客源细分战略：把 320 间房卖给对的人
一句话导语：L2 解决"今天这间房卖多少钱"，L3 解决"这 116,800 间夜分别卖给谁"。本模块把客源结构拆成产量、均价、贡献度、增长率四个维度交叉诊断，用置换分析回答"这个团队接不接"，用两张判定表把答案固化下来。
- 能画出 杭州滨江云璟酒店 7 个市场细分（Market Segment）的四维交叉诊断表，并指出当前结构中最该被压缩的 1 个细分与最该被扶持的 1 个细分
- 能算出 任意一笔团队/协议询价的置换成本（Displacement Cost）与综合贡献，误差不超过 ¥1,000
- 能背出并套用《法典》表 G（团队/协议询价接受判定表 5×3 矩阵）与表 K（会议/宴会综合收益联动表 4 档），输入条件后 3 分钟内给出接受/限额接受/上报/拒绝的唯一结论
- 能独立写出 一份可落地的客源结构年度目标（含 OTA 占比下降目标）与配套的 6 个标准打法
- 能主持 一场团队询价决策会，用数据说服销售部接受"拒绝"结论
前置要求：M05 需求预测、M06 价格体系、M08 渠道分销、M09 竞争监测。本模块默认学员已能独立执行 L2 每日四步闭环。
一、客源结构：L3 唯一无法外包的决策
每日调价、渠道开关、限制条件，这些 L2 就能干、系统也能干。但有一件事永远无法外包、也无法自动化——决定这 116,800 间可售房晚，分别卖给谁。
原因很简单：价格可以在一天之内改回来，客源结构一旦形成就有 12–18 个月的惯性。您今天为了填房接了 3,000 个批发商房晚，明年的今天这批旅行社还会拿着同样的价格来找您，而且会说"去年就是这个价"。您今天把 CORP 协议价签在 ¥520，这份合同要锁 12 个月。
L2 问：10 月 16 日这间房卖 ¥700 还是 ¥660？
L3 问：10 月这 9,920 个可售房晚里，OTA 拿走多少个、直销拿走多少个、团队拿走多少个？这个比例明年要变成什么样？为了变成那样，今年要动哪 6 件事？
1.1 本模块的三个硬约束
| 参数 | 取值 | 来源 |
|---|---|---|
| 总房量 / 年可售房晚 | 320 间 / 116,800 间夜 | SPEC 2.1 / 2.3 |
| 上年售出房晚 / OCC | 84,096 / 72.0% | SPEC 2.3 |
| 上年客房收入 / 综合 ADR | ¥51,977,328 / ¥618 | SPEC 2.3 |
| 上年餐饮收入 / 其他收入 | ¥28,600,000 / ¥4,100,000 | SPEC 2.3 |
| GOP / GOP 率 / GOPPAR | ¥27,098,741 / 32.0% / ¥232 | SPEC 2.3 |
| 餐饮设施 | 云璟轩 180 座 · 澜庭 220 座 · 臻萃 60 座 · 宴会 1,200㎡ | SPEC 2.2 |
置换分析要用到"被挤占的餐饮/其他边际收益"，这个数字 SPEC 没有直接给出，必须推导。推导过程如下，推导结果记为 P1 = ¥84 / 间晚：
¥12,870,000 ÷ 售出房晚 84,096 ＝ ¥153.0 / 间晚（住客间均餐饮收入）
¥153.0 × 餐饮边际贡献率 55%（取《法典》表 K 红线毛利率下限）＝ ¥84 / 间晚
使用规则：本教材所有置换成本计算一律用 P1 = ¥84/间晚。上岗后第一件事，是向财务部索取本店真实的"住客餐饮间均收入"与"餐饮边际贡献率"两个数字，重算 P1，并在《团队决策档案》首页写明本店 P1 取值与更新时间。
二、四维交叉诊断法：产量 × 均价 × 贡献度 × 增长率
只看 OCC 和 ADR 的人，看不出客源结构的问题。一个 OCC 72.0%、ADR ¥618 的酒店，可能是"健康的"，也可能是"用 OTA 的 31% 房晚硬撑出来的 OCC，实际净利润被佣金吃光"。区分这两者的唯一方法，就是把 7 个细分放到同一张表里做四维交叉。
2.1 四个维度分别回答什么问题
| 维度 | 算法 | 回答的问题 | 单独的危险性 |
|---|---|---|---|
| ① 产量 | 该细分房晚 ÷ 总售出房晚 | 谁在给您填房？ | 只看产量 → 会去保护最大的 OTA，忽略它最不赚钱 |
| ② 均价 | 该细分客房收入 ÷ 该细分房晚 | 谁买得贵？ | 只看均价 → 会去保护 ¥720 的上门散客，忽略它只有 8% 产量、撑不起大盘 |
| ③ 贡献度 | 收入占比 − 房晚占比；以及净 RevPAR 贡献 | 谁在真正贡献利润？ | 只看贡献度 → 会砍掉所有低贡献细分，导致淡季无房可填 |
| ④ 增长率 | （今年房晚 − 上年房晚）÷ 上年房晚 | 谁的势头在往上走？ | 只看增长率 → 会给一个 2% 的小细分投入 80% 的资源 |
2.2 杭州滨江云璟酒店的完整四维诊断表
下表是 M10 的核心母表。学员必须能在 25 分钟内，用一张白纸 + 计算器独立重算出来。计算口径与两个必须知道的坑，写在表下方。
| 市场细分 | 代码 | ① 产量 | ② 均价 | ③ 贡献度 | ④ 增长率 | 渠道 | 净收益 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 房晚 | ADR | 客房收入 | 收入占比−房晚占比 | 房晚同比 | 成本率 | 净收入 | 净RevPAR贡献 | ||
| 上门散客 | FIT-WI |
6,728 8% | ¥720 | ¥4,844,160 9.91% |
+1.91pt | ↑6% | 3% | ¥4,698,835 | ¥40.23 |
| 官网/小程序直销 | FIT-DIR |
14,296 17% | ¥650 | ¥9,292,400 19.02% |
+2.02pt | ↑22% | 3% | ¥9,013,628 | ¥77.17 |
| OTA 散客 | FIT-OTA |
26,070 31% | ¥598 | ¥15,589,860 31.90% |
+0.90pt | ↑14% | 16% | ¥13,095,482 | ¥112.12 |
| 协议公司客户 | CORP |
18,501 22% | ¥520 | ¥9,620,520 19.69% |
−2.31pt | ↑3% | 8% | ¥8,850,878 | ¥75.78 |
| 会员（忠诚计划） | LOY |
10,092 12% | ¥580 | ¥5,853,360 11.98% |
－持平 | ↑18% | 4% | ¥5,619,226 | ¥48.11 |
| 团队（旅游/会议） | GRP |
6,728 8% | ¥450 | ¥3,027,600 6.19% |
−1.81pt | ↓9% | 26% | ¥2,240,424 | ¥19.18 |
| 长住客 | LNG |
1,682 2% | ¥380 | ¥639,160 1.31% |
−0.69pt | ↑2% | 3% | ¥619,985 | ¥5.31 |
| 合计 / 加权 | — | 84,097 100%（尾差 1 间夜） |
¥581.1 | ¥48,867,060 | — | ↑9.9% | 9.68% | ¥44,138,458 | ¥377.90 |
把 7 个细分的 ADR 按房晚加权，得到 ¥581.1；而 SPEC 2.3 的综合 ADR 是 ¥618。差额 ¥36.9 / 间晚（↑6.35%）。这个差额有明确来源，必须能向总经理和业主讲清楚：
② 需求日历价格系数（SPEC 2.5）：D1 峰值日 150–200%、D2 高涨日 120–150%
③ 二者叠加后，实际成交价高于细分挂牌成交价 → ¥618 − ¥581.1 ＝ ¥36.9 / 间晚
结论：细分 ADR 是挂牌成交口径，综合 ADR 是实际结算口径。做四维诊断时用前者（可比），算全年收入时用后者（准确）。两种口径混用是本模块最常见的失分点。
净 RevPAR 贡献 = 该细分净收入 ÷ 可售房晚 116,800。这样 7 个细分的净 RevPAR 贡献可以直接相加，等于全店净 RevPAR ¥377.90。若用售出房晚做分母，七个数字相加无意义。
2.3 从这张表读出的 5 条结论（标准答法）
FIT-OTA 是"最大的一块，也是最贵的一块"
产量 31%（26,070 房晚）、收入占比 31.90%、贡献度仅 +0.90pt。它贡献了近三分之一的房晚，却几乎没带来超出比例的收益，同时吃掉 16% 佣金（¥2,494,378）。它是全店最大的单一利润漏点，也是明年结构优化的第一目标。
FIT-DIR 是"最该被扶持的一块"
产量 17%、收入占比 19.02%、贡献度 +2.02pt（全场最高）、增长率 ↑22%（全场最高）、渠道成本仅 3%。单价 ¥650 比 OTA 的 ¥598 还高 ¥52。每从 OTA 抢回 1,000 个房晚到直销，客房收入 ↑¥52,000、渠道成本 ↓¥76,180、净收入 ↑¥128,180。
CORP 是"体量大但拖后腿的一块"
产量 22%（第二大盘），贡献度 −2.31pt（全场最低），均价 ¥520 低于综合 ADR 15.9%，增长率仅 ↑3%（低于大盘 ↑9.9% 的三分之一）。它不是坏人——它是淡季的压舱石——但 22% 的体量配 ¥520 的价格，在 OCC 已经 72.0% 的情况下，是明显的价格洼地。
GRP 是"唯一在萎缩的一块"，而且萎缩是好事
产量 8%、增长率 ↓9%（唯一负增长）、均价 ¥450（全场最低）、渠道成本 26%（最高）。它的净 RevPAR 贡献只有 ¥19.18，是 FIT-OTA（¥112.12）的 17%。它下滑是主动管控的结果（去年用表 G 拒绝了 3 笔 R<55% 的旅游团队），不是失控，这个区别必须能说清楚，否则会被总经理误读为市场丢失。
LOY 是"最被低估的一块"
产量 12%、增长率 ↑18%（第二高）、渠道成本仅 4%、贡献度 －持平。它的问题不是不赚钱，是规模太小、涨得太慢相对于它的转化价值。会员是唯一能绕过 OTA 又不损失产量的通道，12% 的占比明显低于行业中高端全服务酒店的健康区间。
诊断结束后，您必须能用三句话讲完，不讲第四句：
①「当前结构里，___ 产量最大但贡献度只有 ___pt，是首要压缩对象。」
②「___ 贡献度最高（___pt）且增速最快（___%），是首要扶持对象。」
③「明年目标是把 ___ 的产量从 ___% 调到 ___%，通过 6 个打法落地，预计净 RevPAR ↑¥___。」
三、置换分析：团队与协议的第一性原理
销售部问您"这个团队 ¥450 接不接"，您不能回答"我觉得有点低"。您必须回答一个数字：接了它，我要付出多少代价。这个代价叫置换成本（Displacement Cost）。
3.1 置换成本公式（SPEC 表 G 原文，逐字引用）
其中「被挤占的餐饮/其他边际收益」＝ 被挤占房晚 × P1（本店 P1 ＝ ¥84/间晚，来源见 §1.1）
这两个数经常不相等，取大者。三种情形：
- 满房日：团队要 40 间，但您只有 25 间空房 → 被挤占房晚 = 40（要先赶走 15 个散客才能腾出房间）。此时用团队房晚 40。
- 限制条件冲突：团队要 40 间住 1 晚，但该日已设 MinLOS 2 晚 → 这 40 间会打断连住需求，被挤占房晚按 40 × 2 = 80 计。
- 淡季空房日：团队要 40 间，您有 90 间空房且预测 OCC 只有 55% → 被挤占房晚 ≈ 0，置换成本 ≈ 0。这就是为什么淡季什么团队都该接。
3.2 比率 R：把一切归一化的唯一输入
「该日预期散客 ADR」取值规则：平峰日用 SPEC 2.5 月度基准 ADR；D1 峰值日 × 150–200%；D2 高涨日 × 120–150%；D4 低谷日 × 70–85%。取档位下限时保守、取上限时激进，本教材统一取档位下限（D1 取 150%、D2 取 120%、D3 取 100%、D4 取 85%）。
R 的好处是把"贵不贵"这个主观判断变成了一个 0–100 的数字。R = 85% 意味着"这个客户给我的钱，相当于我把房卖给散客的 85%"。有了 R，再配上预测 OCC，就能直接查表，不需要任何主观判断。
四、《法典》表 G：团队／协议询价接受判定表（5×3 矩阵）
团队／协议询价接受判定表（置换分析简化版）
输入 2：该日预测 OCC（在手 + 预测增量）
| 比率 R ＼ 预测 OCC | <70% | 70–85% | >85% |
|---|---|---|---|
| R ≥ 85% | 接受 | 接受 | 接受（≤10 间） |
| 75% ≤ R < 85% | 接受 | 接受（≤20 间） | 上报 L3 |
| 65% ≤ R < 75% | 接受（≤30 间） | 上报 L3 | 拒绝 |
| 55% ≤ R < 65% | 上报 L3 | 拒绝 | 拒绝 |
| R < 55% | 拒绝 | 拒绝 | 拒绝 |
全服务酒店附加条款（会议团队专属）· SPEC 原文
会议团队计算综合贡献 = 客房收入 + 餐饮收入 + 会场租金 + 其他。
若 综合贡献 ≥（占用房晚 × 预期散客 ADR × 85%），则即使 R<55% 也可接受，但须 L3 审批并记入《团队决策档案》。
4.1 表 G 的 5 条使用纪律
| # | 纪律 | 违反后果 |
|---|---|---|
| 1 | 预测 OCC 必须用"在手 + 预测增量"，不能只用在手。只用在手会低估需求，导致淡季误判 | 旺季接了低价团队，损失不可追回 |
| 2 | R 的分母必须取需求等级对应的系数后价格，不能用平峰 BAR 一刀切 | D1 峰值日把 R 从 53% 算成 80%，直接放行 |
| 3 | 限额接受的"≤N 间"指单次单日，不是整笔合同总量 | 10 间/晚 × 5 晚 = 50 间夜，不等于"10 间"合规 |
| 4 | "上报 L3"必须真的上报，且 L3 须在 4 小时内回复（销售部询价有效期通常 24–48 小时） | 客户流失，销售部从此绕过收益部 |
| 5 | 所有结论写入《团队决策档案》，含 R、OCC、置换成本、综合贡献、最终动作、决策人 | 明年无法复盘，同样的问题重复讨论 |
五、《法典》表 K：会议／宴会综合收益联动
表 G 只看客房。但杭州滨江云璟酒店是全服务酒店——有 1,200㎡ 无柱大宴会厅、3 个餐厅、460 个餐位。一笔会议生意的真实价值，客房可能只占三分之一。表 K 就是为此设计的。
会议／宴会综合收益联动表
| 会议规模 | 客房需求 | 餐饮保底 | 接受底线（综合贡献） |
|---|---|---|---|
| 小型（≤30 人） | ≤15 间夜 | ≥¥8,000 | ≥ 客房置换成本 × 1.1 |
| 中型（31–120 人） | 16–60 间夜 | ≥¥30,000 | ≥ 客房置换成本 × 1.0 |
| 大型（121–300 人） | 61–150 间夜 | ≥¥80,000 | ≥ 客房置换成本 × 0.95 |
| 超大型（>300 人） | >150 间夜 | ≥¥150,000 | ≥ 客房置换成本 × 0.9 ＋ L3/业主审批 |
决策顺序（严格按此三步，不得跳步）
餐饮毛利率 < 55% 的会议，须 L3 审批。餐饮毛利率 =（餐饮收入 − 餐饮成本）÷ 餐饮收入 × 100%。销售部报的"餐饮收入 ¥22,000"不是贡献，要问成本。
这是本表最容易搞混的地方。选档看参会人数（≤30 / 31–120 / 121–300 / >300）；算底线用客房置换成本（一个房晚数）。一笔 100 人、50 间 × 2 晚 = 100 间夜的会议，按人数是中型（餐饮保底 ¥30,000、倍数 1.0），但按间夜已落入大型区间（61–150 间夜）。规则：档位一律按人数选定，间夜数只用于计算客房置换成本与核对表 G 的 R。
六、客源结构目标设定与 6 个标准打法
6.1 目标怎么定才不是拍脑袋
"明年 OTA 占比从 31% 降到 26%"——这句话本身不是目标，是愿望。要变成目标，必须完成下面 4 步拆解，缺一步就不能写进预算文件。
定幅度上限：一年最多动 5 个百分点
客源结构有惯性。单个细分一年调整的幅度上限是 5 个百分点（pt）。31% → 26% 正好是 5pt，是满格动作，需要 6 个打法全部落地；若想降到 24%，必须给出连续两年的路线图，不能一年完成。依据：FIT-DIR 上年增长 22% 但基数只有 14,296 房晚，一年最多新增约 3,150 房晚（22% 自然增长），再加打法带来的增量 4,205 房晚，合计约 7,355 房晚，占总房晚 7.8%，扣除 GRP/CORP 的正常波动后，稳定承接 5pt 是可行的上限。
定承接方：5pt 的房晚必须有人接走
31% → 26% 意味着从 FIT-OTA 拿走 4,205 个房晚（84,096 × 5%）。这 4,205 个房晚不能凭空消失，必须指定承接方。本店指定 FIT-DIR（渠道成本 3%）承接 3,000 房晚、LOY（渠道成本 4%）承接 1,205 房晚。不写承接方的降 OTA 目标一律退回重写。
算收益：把结构变化换算成钱
客房收入变化 ＝ 4,205 ×（650 − 598）＝ ↑¥218,660
渠道成本变化 ＝ 4,205 × 598 × 16% − 4,205 × 650 × 3% ＝ 402,334 − 81,998 ＝ ↓¥320,337
净收入变化 ＝ ↑¥538,997（＝ ↑218,660 ＋ ↓320,337）
折合净 RevPAR ＝ 538,997 ÷ 116,800 ＝ ↑¥4.61
定验收：分季度里程碑 + 月度看板
年度目标必须切成 4 个季度里程碑，配月度看板。本店 5pt 目标的季度节奏：Q1 降 0.5pt（打法上线期）、Q2 降 1.5pt、Q3 降 1.5pt、Q4 降 1.5pt。理由：Q1 是淡季（OCC 58/62/74%），直销转化话术与会员活动需要 60 天爬坡，Q1 只能验收获客流程跑通，不能要求产量。任一季度落后里程碑 1pt 以上，触发《应急方案 L2-E1》的复盘机制（表 D：MPI<85 时的 48 小时复盘）。
6.2 六个标准打法（Standard Plays）
下面 6 个打法是本模块认证的唯一标准动作集。每一个都有触发条件、执行动作、验收指标、对应《法典》条款。写客源结构优化方案时，从这 6 个里挑，不要自己发明第 7 个。
| # | 打法 | 触发条件 | 执行动作（系统无关） | 验收指标 | 法典依据 |
|---|---|---|---|---|---|
| P1 | 会员专享价差锁客 | 会员产量占比 <15%（本店 12%） | 在价格日历中为会员价格代码设置专享价 = OTA 挂牌价 × 92%；该价格仅限登录会员可见，不对公众挂牌 | 季度末会员占比 ≥15%，会员复购率不降 | 表 H 价格一致性：会员价可低于 OTA 价，但仅限登录会员可见 |
| P2 | 直销最低价保证 | 任一监测日发现直销价 > OTA 挂牌价 | 24 小时内整改至直销价 ≤ OTA 价 × 100%，并记入考核；整改后 30 分钟复查 6 个渠道 | 价格一致性违规次数月度 ≤1 次 | 表 H 红线 + 表 M 09:40 一致性核查 |
| P3 | OTA 库存配额压缩 | 目标日预测 OCC ≥85% | 按表 H 逐级收缩：OCC 85–90% 开 3 家 → 90–95% 开 2 家且关 OTA 国际 → ≥95% 仅留 1 家产量最高且关 GDS/批发商 | 高需求日 OTA 产量占比 ≤ 当月均值 −8pt | 表 H 渠道开关判定表 |
| P4 | 前台/预订部转直销话术与激励 | OTA 来电/到店转化率 <20% | 预订部接 OTA 渠道来电时，报出会员价并说明"官网/小程序同价且累计积分"；每成功转化 1 间夜奖励 ¥15，月度随工资发放 | 月度转化 ≥800 间夜，转化率 ≥20% | 表 M 10:05 收益晨会同步 + P1 价格差 |
| P5 | 协议客户续约提价 | CORP 均价 < 综合 ADR × 88%（本店 ¥520 < ¥543.8） | 续约谈判按三档处理：年产量 ≥600 间夜 → 提至 ¥560（↑7.7%）；300–599 间夜 → 提至 ¥545（↑4.8%）；<300 间夜 → 提至 ¥580 或转 OTA 公开价 | 续约后 CORP 加权均价 ≥¥545，流失率 ≤8% | 表 G（协议同表）+ 表 N 每季度协议客户分级 |
| P6 | 团队置换管控 | GRP 净 RevPAR 贡献 <¥25（本店 ¥19.18） | 所有团队询价一律先算 R 与置换成本、查表 G；会议团队追加表 K 综合贡献与餐饮保底；R<55% 的旅游团队一律拒绝，改推会议团队或改期 | GRP 产量 ≤8% 且均价 ≥¥470，会议团队占 GRP 房晚 ≥50% | 表 G + 表 K |
降 OTA 必须P1 + P2 + P3 + P4 四个打法同时上线，缺任何一个，5pt 目标都无法达成：
· 缺 P1 → 会员价没有吸引力，转过来的客人留不住
· 缺 P2 → 客人在 OTA 看到更低价，直销转化失败
· 缺 P3 → 高需求日 OTA 仍在放量，占比压不下去
· 缺 P4 → 一线没有转单动力，话术不落地
P5、P6 是配套动作，用于堵住"OTA 压下来后房晚流向 CORP 和 GRP 低价池"的漏洞。
七、讲师示范
示范一：接——10 月 16 日会议团队，R = 60%，预测 OCC 78%
客房部分 ＝ 80 ×（700 − 420）＝ ¥22,400
餐饮部分 ＝ 80 × P1（¥84）＝ ¥6,720
置换成本 ＝ ¥29,120
综合贡献 ＝ ¥143,600
餐饮保底 ≥¥80,000：实际 ¥92,000 达标
接受底线 ＝ 客房置换成本 × 0.95 ＝ 29,120 × 0.95 ＝ ¥27,664：综合贡献 ¥143,600 远超
餐饮毛利率 58% ≥ 55% 不触红线
综合贡献 ¥143,600 ≥ ¥47,600 成立（余量 ¥96,000，安全边际 202%）
为什么接：客房本身是亏的（R=60%），但餐饮 + 会场贡献了 ¥110,000，是客房置换成本 ¥29,120 的 3.8 倍。这正是全服务酒店与有限服务酒店的根本区别——有限服务酒店看表 G 就够了，全服务酒店必须走表 K。
示范二：拒——10 月 2 日 D1 峰值日，R = 53.3%，预测 OCC 96%
预期散客 ADR ＝ 10 月基准 ¥700 × 150% ＝ ¥1,050。该日预测 OCC 96%（D1 目标 ≥95%）
客房部分 ＝ 60 ×（1,050 − 560）＝ ¥29,400
餐饮部分 ＝ 60 × P1（¥84）＝ ¥5,040
置换成本 ＝ ¥34,440
综合贡献 ＝ ¥55,600
综合贡献 ¥55,600 ≥ ¥53,550 成立，但仅超出 ¥2,050
安全边际 ＝ 2,050 ÷ 55,600 ＝ 3.7%
餐饮成本 ＝ 22,000 ×（1 − 52%）＝ ¥10,560
回到 55% 毛利率所需餐饮收入 ＝ 10,560 ÷ 45% ＝ ¥23,467（需提价 ¥1,467，↑6.7%）
三条理由，逐条成立：
① 附加条款虽成立，但安全边际 3.7% 小于滚动预测当月误差容忍带 ±3% 的 1.25 倍，即"这笔赚不赚，落在预测误差里说不清"，按 L3 决策规则，安全边际 <5% 一律拒绝
② D1 峰值日目标 OCC ≥95%（SPEC 2.5），当前预测 96%，散客需求确定性极高，60 间房晚的散客价值 ¥63,000（60 × 1,050）远高于团队 ¥33,600
③ 餐饮毛利率 52% 低于表 K 红线 55%，本身就需要 L3 审批，与客房决策叠加后风险不可控
R ＝ 560 ÷ 700 ＝ 80.0% → 行「75% ≤ R < 85%」× 列「70–85%」＝ 接受（≤20 间）
60 间 > 20 间上限 → 上报 L3。L3 复核：置换成本 ＝ 60 ×（700 − 560）＋ 60 × 84 ＝ 8,400 ＋ 5,040 ＝ ¥13,440；综合贡献 ＝ 33,600 ＋ 22,000 ＝ ¥55,600 ≥ 13,440 接受
讲师提示：这段示范的精髓不在"拒绝"，而在拒绝的同时给替代方案。只说"不"的收益经理，三个月后销售部就不会再来问您；给了替代方案的收益经理，销售部会把询价提前 30 天发给您。
八、学员跟练（5 题）
独立完成，不得讨论。每题限时 8 分钟。必须写出算式，只写答案不计分。P1 一律取 ¥84/间晚。D1 价格系数取 150%、D2 取 120%、D3 取 100%、D4 取 85%。
请填出：各细分房晚占比、客房收入、收入占比、贡献度（收入占比 − 房晚占比），并指出该月最该被压缩的细分。
查看答案与解析
＝ 1,554,800 ＋ 988,000 ＋ 910,000 ＋ 522,000 ＋ 315,000 ＋ 216,000 ＋ 27,360 ＝ ¥4,533,160
（校验：房晚合计 7,872；加权 ADR ＝ 4,533,160 ÷ 7,872 ＝ ¥575.9）
| 细分 | 房晚 | 占比 | 收入 | 收入占比 | 贡献度 |
|---|---|---|---|---|---|
| FIT-OTA | 2,600 | 33.03% | ¥1,554,800 | 34.30% | +1.27pt |
| CORP | 1,900 | 24.14% | ¥988,000 | 21.79% | −2.35pt |
| FIT-DIR | 1,400 | 17.78% | ¥910,000 | 20.07% | +2.29pt |
| LOY | 900 | 11.43% | ¥522,000 | 11.51% | +0.08pt |
| GRP | 700 | 8.89% | ¥315,000 | 6.95% | −1.94pt |
| FIT-WI | 300 | 3.81% | ¥216,000 | 4.76% | +0.95pt |
| LNG | 72 | 0.91% | ¥27,360 | 0.60% | −0.31pt |
请给出：R、表 G 判定、置换成本、最终动作。
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预测 OCC 68% < 70% → 列「<70%」
表 G 判定：上报 L3
置换成本 ＝ 50 ×（640 − 400）＋ 50 × 84 ＝ 12,000 ＋ 4,200 ＝ ¥16,200
团队客房收入 ＝ 50 × 400 ＝ ¥20,000；综合贡献 ＝ ¥20,000（无餐饮无会场）
附加条款阈值 ＝ 50 × 640 × 85% ＝ ¥27,200。综合贡献 ¥20,000 < ¥27,200 → 附加条款不成立
表 K 不适用（非会议团队，无餐饮保底可核）
L3 裁决：有条件接受。理由：D4/D3 边缘日（OCC 68% 接近 <70% 档），客房收入 ¥20,000 已覆盖置换成本 ¥16,200 的 123%，净收益 ¥3,800。批准 25 间 × 2 晚，但附加两条约束：① 不得再加房；② 该合同不得续签至次年 11 月同档价格（防止形成价格锚点）。记入《团队决策档案》。
请给出：R、表 G 判定、客房置换成本、表 K 档位与两项门槛核验、附加条款核验、最终动作。
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预测 OCC 80% → 列「70–85%」
表 G 判定：拒绝（客房单独看不可接受）
客房置换成本 ＝ 100 ×（670 − 450）＋ 100 × 84 ＝ 22,000 ＋ 8,400 ＝ ¥30,400
综合贡献 ＝ 100 × 450 ＋ 48,000 ＋ 12,000 ＝ 45,000 ＋ 48,000 ＋ 12,000 ＝ ¥105,000
表 K 核验：参会 100 人 → 中型（31–120 人）
· 餐饮保底 ≥¥30,000：实际 ¥48,000 达标
· 接受底线 ＝ 客房置换成本 × 1.0 ＝ ¥30,400：综合贡献 ¥105,000 达标
· 餐饮毛利率 60% ≥ 55% 不触红线
附加条款核验：阈值 ＝ 100 × 670 × 85% ＝ ¥56,950。综合贡献 ¥105,000 ≥ ¥56,950 成立（余量 ¥48,050，安全边际 84.4% > 5%）
最终动作：接受，须 L3 审批并记入《团队决策档案》。
关键逻辑：表 G 单独判定为"拒绝"，但这是会议团队，表 K 附加条款路径成立（综合贡献 ¥105,000 ≥ 阈值 ¥56,950，且安全边际 84.4% 远高于 5% 决策线），因此按表 G 附加条款放行。表 G 的"拒绝"是针对纯客房团队，不是针对会议团队——这是本模块最高频的考点。
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反提议：两年路线图，第一年 31% → 26%（5pt，满格），第二年 26% → 22%（4pt）。
第一年测算：
· 转移房晚 ＝ 84,096 × 5% ＝ 4,205 房晚
· 承接方：FIT-DIR 承接 3,000 房晚、LOY 承接 1,205 房晚
· 客房收入变化 ＝ 3,000 ×（650 − 598）＋ 1,205 ×（580 − 598）＝ 156,000 − 21,690 ＝ ↑¥134,310
· 渠道成本变化 ＝ 4,205 × 598 × 16% −［3,000 × 650 × 3% ＋ 1,205 × 580 × 4%］＝ 402,334 −（58,500 ＋ 27,956）＝ ↓¥315,878
· 净收入变化 ＝ 134,310 ＋ 315,878 ＝ ↑¥450,188；折合净 RevPAR ↑¥3.85
注：LOY 均价 ¥580 低于 OTA 的 ¥598，单看客房收入是 ↓¥21,690；但 LOY 渠道成本仅 4%，净收益仍 ↑。这说明结构优化必须用净收入口径评估，用毛收入口径会误杀会员渠道。
配套：6 个打法全部上线（P1–P6），季度里程碑 Q1 0.5pt / Q2 1.5pt / Q3 1.5pt / Q4 1.5pt。
| 细分 | 房晚 | 占比 | ADR | 同比 |
|---|---|---|---|---|
| FIT-OTA | 7,120 | 34.8% | ¥588 | ↑18% |
| FIT-DIR | 3,180 | 15.5% | ¥642 | ↑6% |
| CORP | 4,600 | 22.5% | ¥515 | ↑1% |
| LOY | 2,180 | 10.6% | ¥572 | ↑9% |
| GRP | 2,150 | 10.5% | ¥432 | ↑12% |
| 其他 | 1,240 | 6.1% | — | — |
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→ 打法 P1 + P2 + P3 + P4 四件套。触发条件：OTA 占比 >32%（超标）、增速 > 大盘增速（↑18% vs 直销 ↑6%）。先查价格一致性（P2），再上会员价差（P1），高需求日压 OTA 配额（P3），同步启动前台转单激励（P4）。
问题 2：GRP 产量 10.5%，超 8% 上限 2.5pt，均价 ¥432 低于基准 ¥450。
→ 打法 P6 团队置换管控。触发条件：GRP 产量 >8% 且均价 <¥450。动作：所有团队询价强制走表 G 算 R 与置换成本；R<55% 一律拒绝；销售部月度团队审批单必须附《团队决策档案》编号，无编号不予确认。
问题 3：CORP 均价 ¥515，低于综合 ADR 的 88% 门槛线，且增速仅 ↑1%（近乎停滞）。
→ 打法 P5 协议客户续约提价。触发条件：CORP 均价 < 综合 ADR × 88%。动作：按年产量三档提价（≥600 间夜 → ¥560；300–599 → ¥545；<300 → ¥580 或转公开价），续约窗口为每季度（表 N 每季度协议客户分级）。
排序依据：先处理"超标且增速最快"的（问题 1），再处理"超标且单价最低"的（问题 2），最后处理"停滞但有合同周期、不能马上改"的（问题 3）。不能同时上 6 个打法——资源有限，一个季度最多主攻 2 个打法。
九、判定表默写清单
- 默写出表 G 5×3 矩阵：5 行 R 档（≥85% / 75–85% / 65–75% / 55–65% / <55%）× 3 列 OCC 档（<70% / 70–85% / >85%），15 格动作一字不差
- 默写出表 G 全服务附加条款：综合贡献 = 客房 + 餐饮 + 会场 + 其他；阈值 = 占用房晚 × 预期散客 ADR × 85%；条件成立时即使 R<55% 也可接受；须 L3 审批 + 记入《团队决策档案》
- 默写出表 G 置换成本公式：被挤占房晚 ×（预期散客 ADR − 团队价）+ 被挤占的餐饮/其他边际收益
- 默写出表 K 4 档：小型 ≤30 人 / 中型 31–120 人 / 大型 121–300 人 / 超大型 >300 人，对应的餐饮保底 ¥8,000 / ¥30,000 / ¥80,000 / ¥150,000，与接受底线倍数 1.1 / 1.0 / 0.95 / 0.9
- 默写出表 K 决策顺序（先问餐饮承接能力 → 再算综合贡献 → 最后查表 G 客房比率）与红线（餐饮毛利率 <55% 须 L3 审批）
- 默写出本店 7 个细分的代码、房晚占比、ADR：FIT-WI 8%/¥720、FIT-DIR 17%/¥650、FIT-OTA 31%/¥598、CORP 22%/¥520、LOY 12%/¥580、GRP 8%/¥450、LNG 2%/¥380
- 默写出6 个标准打法的编号、名称与触发条件（P1 会员价差 / P2 直销最低价 / P3 OTA 配额 / P4 前台转单 / P5 协议提价 / P6 团队管控）
- 默写出本店 P1 = ¥84/间晚的完整推导链（¥28,600,000 × 45% ÷ 84,096 × 55%）
十、随堂测（5 题）
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解析：表 G 第三行第三列。记忆口诀——OCC >85% 的那一列，只有 R ≥85% 才自动接受（且限 10 间），其余全部拒绝或上报。
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解析：260 人属大型（121–300 人）档，餐饮保底 ≥¥80,000，实际报价 ¥70,000 差 ¥10,000。
注意不要误判为"超大型"——超大型的门槛是 >300 人，而且超大型还额外要求 L3/业主审批。80 间夜落在大型的客房需求区间（61–150 间夜）内，不矛盾。
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解析：预期散客 ADR ＝ 570 × 85% ＝ ¥484.5。R ＝ 300 ÷ 484.5 ＝ 61.9% → 行「55% ≤ R < 65%」。预测 OCC 62% < 70% → 列「<70%」。交叉得「上报 L3」。
易错点：忘记乘 D4 的价格系数 85%，直接用 ¥570 算 R ＝ 52.6% → 落入「R<55%」行 → 判定为"拒绝"，与正确答案相反。低谷日的 R 会被价格系数抬高，所以淡季能接的团队比直觉更多。
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解析：只看 ADR 会得出"上门散客 FIT-WI 最该被扶持"的错误结论——它 ADR ¥720 全场最高，但产量只有 8%（6,728 房晚），把全部资源投给它，全店 RevPAR 提升上限只有 ¥5.3（净 RevPAR 贡献 ¥40.23 的天花板）。而 FIT-DIR 产量 17%、ADR ¥650、渠道成本仅 3%，扶持它的边际收益是前者的 1.9 倍。贡献度必须同时用"pt 差"看相对效率、用"净 RevPAR 贡献"看绝对规模，两个维度缺一不可。
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R ＝ 520 ÷ 690 ＝ 75.4% → 行「75% ≤ R < 85%」；预测 OCC 76% → 列「70–85%」
表 G 判定：接受（≤20 间）。60 间 > 20 间上限 → 上报 L3
客房置换成本 ＝ 60 ×（690 − 520）＋ 60 × 84 ＝ 10,200 ＋ 5,040 ＝ ¥15,240
综合贡献 ＝ 60 × 520 ＋ 60,000 ＋ 8,000 ＝ 31,200 ＋ 60,000 ＋ 8,000 ＝ ¥99,200
附加条款阈值 ＝ 60 × 690 × 85% ＝ ¥35,190。综合贡献 ¥99,200 ≥ ¥35,190 成立（安全边际 182%）
表 K 红线：餐饮毛利率 50% < 55% → 触红线，须 L3 审批。
餐饮成本 ＝ 60,000 × 50% ＝ ¥30,000；回到 55% 毛利率需餐饮收入 ＝ 30,000 ÷ 45% ＝ ¥66,667（需提价 ¥6,667，↑11.1%）
L3 裁决：接受，但附加三条约束：① 餐饮报价须提至 ¥66,667 或提供等效成本优化方案（毛利率回到 ≥55%），否则餐饮部分单独走 L3 特批；② 客房 60 间全部批准（附加条款成立，安全边际 182%）；③ 记入《团队决策档案》，决策人为 L3 收益经理。
考点：表 G 说"限额接受 ≤20 间"不代表整笔只能做 20 间——会议团队走表 K 附加条款可以突破表 G 的间数上限，这正是表 K 存在的意义。
十一、本模块产出物
- 《客源结构四维交叉诊断表》——用本店真实数据重算表 10-3 全部 7 个细分的 9 列数据，含 P1 的本店实测值
- 《团队/协议询价决策记录（≥5 笔）》——每笔须含日期、需求等级、预期散客 ADR、团队价、R、预测 OCC、表 G 判定、置换成本、综合贡献、表 K 核验、附加条款核验、最终动作、决策人
- 《客源结构年度优化方案》——含目标（分季里程碑）、承接方、收益测算（净收入口径与净 RevPAR）、所选打法编号与触发条件、验收指标
- 《团队决策档案》（台账）——本模块上线后所有团队/协议决策的留档，字段固定，供次年复盘
M11《年度预算与滚动预测》将把您在本模块定下的"OTA 31% → 26%"这类目标，翻译成一整年的分月 OCC/ADR 目标与 GOP，并把 SPEC 2.5 的月度基准表一路推演到 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328。