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L3 收益管理经理 模块 M11 8 课时 / 8 × 90 min 认证权重 25% 核心课 · 权重最高

年度预算与滚动预测：把一年拆成 365 个承诺

一句话导语：预算不是"猜明年能赚多少"，是"把明年每一天的 OCC 和 ADR 都定下来，并且每个月都能说清楚差在哪"。本模块用七步法，从 SPEC 2.5 的一张 12 格月度基准表，一路推演到 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328、GOP ¥27,098,741。

◎学习目标
  • 能独立执行 预算编制七步法，从宏观假设一路推到分月 GOP，全过程不使用任何未经说明的数字
  • 能手算并复现 从月度基准表到全年 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328 的完整推演链，并能解释校准因子 α = 0.9614 与 β = 0.9850 是怎么来的
  • 能独立编制 12 个月滚动预测，套用更新公式，并按当月 ±3% / 次月 ±5% / 第 3 月 ±8% / 3 个月以上 ±15% 的误差容忍度判定是否触发行动
  • 能拆解 任意一月的预算 vs 实际差异为量差与价差两个部分，且量差 + 价差必须与差异额完全相等
  • 能独立完成 两个完整的分月预算推演案例（保平型、增长型），并输出业主评审可用的《年度预算提交清单》

前置要求：M05 需求预测、M09 竞争监测、M10 客源细分战略。本模块沿用 M10 的 P1 参数（¥84/间晚）与客源结构优化测算结论。

本模块目录
  1. 预算是什么：L3 的年度承诺
  2. 七步法总览
  3. 第①步：定宏观假设
  4. 第②步：拆分 365 天需求日历
  5. 第③④步：分月定 OCC 与 ADR 目标
  6. 第⑤步：算客房收入（★核心推演）
  7. 第⑥步：算餐饮与其他收入
  8. 第⑦步：算 GOP
  9. 完整年度预算表（12 个月）
  10. 推演案例一：保平型预算
  11. 推演案例二：增长型预算（GOP 率 32% → 33%）
  12. 滚动预测（Rolling Forecast）
  13. 差异分析：量差 vs 价差
  14. 学员跟练（6 题）
  15. 参数与流程默写清单
  16. 随堂测（5 题）
  17. 《年度预算提交清单》
  18. 本模块产出物

一、预算是什么：L3 的年度承诺

L1/L2 的工作以"天"为单位，L3 的工作以"年"为单位。年度预算是收益经理一年里唯一一份必须签字、必须被追责、且无法事后修改的文件。

¥84,677,328
上年总营收（SPEC 2.3）
¥51,977,328
客房收入（占比 61.4%）
¥27,098,741
GOP（GOP 率 32.0%）
¥232
GOPPAR
预算的三重身份（缺一不可）

① 对业主的承诺：GOP 数字写进文件，年底没做到要解释。
② 对团队的靶子：销售部按这个数签协议、前厅部按这个数排班、餐饮部按这个数备货。
③ 对您自己的尺子：每月 1 日做差异分析时，没有预算就没有"差异"这个概念，您只会看到一堆孤立的数字。

新人最常犯的三个错误

错误一：只做年度总数，不做分月。只知道全年 ¥51,977,328，不知道 1 月该做多少 —— 结果 1 月结束才发现落后，全年已无法追回。
错误二：拿"增长率"代替"逐月推演"。"去年做了 5,198 万，今年涨 8% 就是 5,613 万" —— 这是把预算做成了算术题，没有回答"哪个月涨、靠什么涨、涨不了怎么办"。
错误三：预算和实际口径不一致。预算里 ADR 含早、实际不含早，年底差异分析全是无用功。口径一致性是预算的第一生命线。

二、七步法总览

① 定宏观假设
市场增长 g、成本通胀、竞对变化、停业计划
→
② 拆 365 天日历
按 D1/D2/D3/D4 把一年分成 4 堆
→
③ 分月定 OCC
SPEC 2.5 月度基准 × 因子 α
→
④ 分月定 ADR
SPEC 2.5 月度基准 × 因子 β
→
⑤ 算客房收入
OCC × ADR = RevPAR，× 可售房晚
→
⑥ 算餐饮/其他
按客房收入比例分摊
→
⑦ 算 GOP
总营收 × GOP 率，校验 GOPPAR
表 11-1　七步法每步的输入、输出与校验规则每一步都有"校验"栏——校验不通过不得进入下一步
步输入输出校验规则（不通过则退回）
①集团/业主的增长要求、市场调研、竞对动态一组不超过 6 条、每条可证伪的宏观假设每条假设必须写"若该假设不成立，预算如何调整"
②SPEC 2.5 需求日历 + 本店当地活动日历365 天按 D1/D2/D3/D4 归类四类天数之和 = 365；加权 OCC 与月度基准表差异 ≤1.0pt
③② 的归类结果 + ① 的假设12 个月的 OCC 目标12 个月加权 OCC = SPEC 2.3 的 72.0%，误差 ≤0.5pt
④② 的归类结果 + ① 的假设 + 校准因子 β12 个月的 ADR 目标12 个月加权 ADR = SPEC 2.3 的 ¥618，误差 ≤¥3
⑤③④ 的月度 OCC / ADR12 个月的客房收入合计 = ¥51,977,328，误差 ≤0.1%
⑥⑤ 的分月客房收入12 个月的餐饮收入、其他收入餐饮合计 = ¥28,600,000、其他合计 = ¥4,100,000，误差 ≤0.1%
⑦⑤⑥ 的月度收入12 个月的 GOP、GOPPARGOP 合计 = ¥27,098,741；GOPPAR = ¥232，误差 ≤0.1%

三、第①步：定宏观假设

宏观假设是整份预算的地基。最多 6 条，每条都必须能被证伪——即您能明确说出"如果 X 发生，这条假设就错了"。写不出证伪条件的假设，等于没写。

表 11-2　杭州滨江云璟酒店 202X 年度预算 · 宏观假设表（6 条）每年 9 月重做（表 N：每年 9 月预算编制）
#假设取值依据证伪条件（触发即重做预算）
A1区域市场需求增长 g↑4.0%华东区中高端全服务酒店近 3 年需求复合增长；滨江区会展与总部经济持续导入连续 2 个季度本店 Pickup 落后上年同期 >10%
A2成本通胀（人力 + 物料）↑3.5%上年 CPI 与本市最低工资调整幅度人力成本涨幅 >6% 或 <1%
A3竞争组合无新增供给维持 5 家3km 内在建酒店项目清单（A/B/C/D/E 之外无同档新增）3km 内新开 1 家同档酒店 → 触发表 L「竞对新开业」
A4本店无计划外停业OOO 房 ≤1.5%工程部年度维修计划；去年实际 OOO 占比计划外停业 >7 天，或单月 OOO >5%
A5客源结构优化落地OTA 占比 31% → 26%M10 §6.1 测算：净 RevPAR ↑¥4.61Q2 末 OTA 占比 >30%
A6大型活动日历稳定D1 峰值日 22 天滨江动漫节、云栖大会、国际马拉松等已公布档期任一 D1 活动取消或改期 >30 天
宏观假设和预算的关系：假设改一个字，预算要重做一遍

若 A3 被证伪（3km 内新开一家同档酒店），您不能只是"把 ADR 调低一点"。正确动作是：① 按表 L「竞对新开业」执行（采集其价格加入比价表、评估 ARI、制定差异化策略，不盲目跟价）；② 重做第②步的 D1/D2 归类（新竞对主要分流 D2 高涨日需求）；③ 重跑第③–⑦步；④ 向业主提交预算修订版，写明 GOP 影响金额与责任归属。全程不超过 10 个工作日。

四、第②步：拆分 365 天需求日历

一年不是 12 个"平均月"，而是 365 个需求等级完全不同的日子。SPEC 2.5 把它们分成 4 档。这一步的任务：把 365 天放进这 4 个桶里，算出每桶天数，并验证它和月度基准表对得上。

表 11-3　365 天需求日历拆分（杭州滨江云璟酒店）依据 SPEC 2.5；价格系数统一取档位下限（D1 150%、D2 120%、D3 100%、D4 85%）
需求等级代号天数构成明细目标 OCC价格系数售出房晚
D1 峰值日PEAK22 国庆 1–5（5）+ 五一 1–3（3）+ 春节初三–初六（4）+ 滨江动漫节/云栖大会/国际马拉松等（10） ≥95%150%6,688
D2 高涨日HIGH64 4–5 月周五六（17）+ 9–10 月周五六（17）+ 暑期周末（18）+ 展会周边日（12） 88–95%
取 90%		120%18,432
D3 平峰日SHOULDER165 平季周五六 + 旺季周日–周四 72–85%
取 80%		100%42,240
D4 低谷日LOW114 1–2 月淡季（除春节）+ 7 月上中旬 + 节后 3–5 天 + 极端天气日 45–65%
取 55%		85%20,064
合计—365— 加权 74.85%—87,424
校验一：天数闭合 22 ＋ 64 ＋ 165 ＋ 114 ＝ 365 天 ✓
校验二：需求日历法算加权 OCC 与售出房晚 D1：320 × 22 × 95% ＝ 6,688 房晚　　D2：320 × 64 × 90% ＝ 18,432 房晚
D3：320 × 165 × 80% ＝ 42,240 房晚　D4：320 × 114 × 55% ＝ 20,064 房晚
合计售出房晚 ＝ 87,424 房晚　加权 OCC ＝ 87,424 ÷ 116,800 ＝ 74.85%
★ 关键交叉校验：需求日历法 vs 月度基准法

现在用完全独立的第二条路径（SPEC 2.5 月度基准表）再算一遍，看两条路径是否互相印证：

月度基准法：分月售出房晚求和（房晚四舍五入到整数） 1月 320×31×58% ＝ 5,754　2月 320×28×62% ＝ 5,555　3月 320×31×74% ＝ 7,341
4月 320×30×82% ＝ 7,872　5月 320×31×84% ＝ 8,333　6月 320×30×76% ＝ 7,296
7月 320×31×70% ＝ 6,944　8月 320×31×78% ＝ 7,738　9月 320×30×83% ＝ 7,968
10月 320×31×85% ＝ 8,432　11月 320×30×78% ＝ 7,488　12月 320×31×68% ＝ 6,746
合计 ＝ 87,467 房晚　加权 OCC ＝ 87,467 ÷ 116,800 ＝ 74.89%

两条路径相差 0.04pt（74.85% vs 74.89%），远小于校验阈值 1.0pt，交叉验证通过。若差异 >1.0pt，说明天数归类或月度基准抄错了，必须回头查，不得继续往下做。
但请注意：74.89% ≠ SPEC 2.3 的 72.0%。这个 2.9pt 的差，就是第③步要用校准因子 α 消掉的东西。

五、第③④步：分月定 OCC 与 ADR 目标

5.1 为什么必须把校准拆成两个因子

月度基准表算出来的加权 OCC 是 74.89%、加权 ADR 是 ¥627.4；而 SPEC 2.3 的上年实绩锚定是 OCC 72.0%、ADR ¥618。四个数字两两都对不上。

如果把差额全部压在 ADR 上（只算一个系数 K 乘 ADR），预算就会变成"卖多 4% 的房，收低 4% 的价"——收入持平，但多卖的 3,371 个房晚带来额外的清洁、易耗品、人工变动成本，GOP 反而下降。这是一份自己把自己做亏的预算。

★ 校准因子 α 与 β 的完整推导（必考）
第一步：自下而上（Bottom-up）—— 月度基准表直接算 毛加权 OCC ＝ 87,467 ÷ 116,800 ＝ 74.89%
毛客房收入 ＝ Σ（各月 OCC × 各月基准 ADR × 320 × 各月天数）
　＝ 3,106,944 ＋ 3,110,912 ＋ 4,404,480 ＋ 5,195,520 ＋ 5,749,632 ＋ 4,523,520
　　＋ 4,027,520 ＋ 4,874,688 ＋ 5,338,560 ＋ 5,902,400 ＋ 4,792,320 ＋ 3,844,992
　＝ ¥54,871,488
毛加权 ADR ＝ 54,871,488 ÷ 87,467 ＝ ¥627.4
第二步：自上而下（Top-down）—— SPEC 2.3 锚定 锚定 OCC ＝ 72.0%　锚定 ADR ＝ ¥618　锚定 RevPAR ＝ ¥445
锚定客房收入 ＝ 116,800 × 445 ＝ ¥51,977,328
第三步：拆成两个校准因子 α（OCC 因子）＝ 锚定 OCC ÷ 毛加权 OCC ＝ 72.0% ÷ 74.89% ＝ 0.9614
β（ADR 因子）＝ 锚定 ADR ÷ 毛加权 ADR ＝ 618 ÷ 627.4 ＝ 0.9850
校验：α × β ＝ 0.9614 × 0.9850 ＝ 0.9470

两个因子分别对应两类损耗，成因完全不同：

  • α = 0.9614（OCC 侧，扣 3.86%）：① OOO 维修房与自用房占用可售房量；② 需求日历的"目标 OCC"是区间上限，实际成交常落在下限；③ 取消与 No-show 产生的空置无法被超售（表 E）100% 弥补
  • β = 0.9850（ADR 侧，扣 1.50%）：① GRP ¥450、LNG ¥380 显著低于散客，合计 10% 的产量按低价成交；② D1/D2 的 150–200% / 120–150% 系数是上限，实际成交常低于档位下限；③ 免费房与会员升级（表 J）稀释均价
两个因子的使用铁律

α 只乘 OCC，β 只乘 ADR，不得互换、不得合并成一个数直接乘收入。
原因：OCC 回答"能卖多少间"（需求决定），ADR 回答"实际收到多少钱"（损耗决定）。合成一个系数会把两个不同性质的东西混在一起，导致后面做量差/价差拆解时无法归因——而量差价差拆解正是 M11 的另一个核心交付。
两个因子每年 9 月重算一次。若本店连续两年 α <0.94 或 β <0.97，说明月度基准表与本店实际节律已脱节，应向集团申请重新校准基准表，而不是硬调因子。

5.2 分月 OCC 与 ADR 目标（基准 × α / × β）

表 11-4　分月 OCC 与 ADR 目标推导预算 OCC = 基准 OCC × α（0.9614）；预算 ADR = 基准 ADR × β（0.9850），取整到元
月基准 OCC预算 OCC可售房晚售出房晚基准 ADR预算 ADR预算 RevPAR
1 月58%55.8%9,9205,531¥540¥532¥296.6
2 月62%59.6%8,9605,341¥560¥552¥329.0
3 月74%71.1%9,9207,057¥600¥591¥420.4
4 月82%78.8%9,6007,568¥660¥650¥512.4
5 月84%80.8%9,9208,011¥690¥680¥549.1
6 月76%73.1%9,6007,018¥620¥611¥446.7
7 月70%67.3%9,9206,676¥580¥571¥384.3
8 月78%75.0%9,9207,439¥630¥621¥465.7
9 月83%79.8%9,6007,661¥670¥660¥526.7
10 月85%81.7%9,9208,107¥700¥690¥563.9
11 月78%75.0%9,6007,199¥640¥630¥472.4
12 月68%65.4%9,9206,486¥570¥562¥367.4
合计 / 加权74.89%72.0% 116,80084,094¥627.4¥618.0¥445.0
三线闭合校验（本步必须通过，否则退回）
校验 A · OCC84,094 ÷ 116,800 ＝ 72.0%　＝ SPEC 2.3 ✓
校验 B · ADR51,977,328 ÷ 84,094 ＝ ¥618.0　＝ SPEC 2.3 ✓
校验 C · RevPAR72.0% × ¥618.0 ＝ ¥445.0　＝ SPEC 2.3 ✓

三条线同时闭合 —— 这就是"从月度基准表推出 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328"的完整证明。任何一条不闭合，说明您的 α、β 或房晚取整有误。

六、第⑤步：算客房收入（★ 核心推演）

6.1 核心公式与两个必须避开的坑

单月客房收入（三步） ① 月 RevPAR ＝ 月 OCC × 月 ADR
② 月可售房晚 ＝ 320 间 × 该月自然天数
③ 月客房收入 ＝ 月 RevPAR × 月可售房晚 ＝ 月 OCC × 月 ADR × 320 × 该月天数
坑一：不能用"年 RevPAR × 365 × 320"一步到底

年 RevPAR ¥445 × 365 × 320 ＝ ¥51,976,000 —— 数字碰巧接近，但方法是错的。因为年 RevPAR ¥445 本身就是「全年客房收入 ÷ 116,800」倒算出来的，您是在用结果推结果，等于什么都没算。而且这个算法无法回答"1 月该做多少"，一旦某月天数不同（2 月只有 28 天）就全错。必须分月算，再求和。

坑二：年 RevPAR 是"房晚加权平均"，不是 12 个月的算术平均

1 月 31 天、2 月 28 天、4 月 30 天 —— 天数不同，权重就不同。
本店 12 个月 RevPAR 的算术平均 = ¥444.6，房晚加权 = ¥445.0，差 ¥0.4（0.09%）。两者接近纯属巧合（因为本店月度 RevPAR 分布相对均匀），不能当作"两种算法都行"的证据。

反例：若 3 月因全面装修停业、可售房晚从 9,920 降为 0，则：
· 算术平均 ＝（5,334.6 − 420.4）÷ 12 ＝ ¥409.5
· 房晚加权 ＝（51,977,328 − 4,170,687）÷（116,800 − 9,920）＝ ¥447.3
· 差异 ¥37.8（9.2%），足以让全年目标虚低约 ¥3,930,000。
结论：永远用房晚加权。

6.2 三个月的手算演示（把公式走到底）

11 月
OCC × ADR
55.8% × ¥532 ＝ ¥296.9
× 可售房晚
×（320 × 31）＝ × 9,920
客房收入
¥2,942,492

售出房晚 5,531 × ¥532 ＝ ¥2,942,492（两条算法一致）

44 月
OCC × ADR
78.8% × ¥650 ＝ ¥512.2
× 可售房晚
×（320 × 30）＝ × 9,600
客房收入
¥4,919,200

售出房晚 7,568 × ¥650 ＝ ¥4,919,200（两条算法一致）

1010 月
OCC × ADR
81.7% × ¥690 ＝ ¥563.7
× 可售房晚
×（320 × 31）＝ × 9,920
客房收入
¥5,593,830

售出房晚 8,107 × ¥690 ＝ ¥5,593,830（两条算法一致）

全年汇总 年客房收入 ＝ Σ 12 个月 ＝ ¥51,977,328
年 RevPAR ＝ 51,977,328 ÷ 116,800 ＝ ¥445.0
年售出房晚 ＝ 84,094　年 OCC ＝ 72.0%　年 ADR ＝ ¥618.0

七、第⑥步：算餐饮与其他收入

全服务酒店的餐饮收入与客房收入高度相关（住客用餐、会议宴席都随房晚走）。因此按客房收入比例分摊是最稳的分月方法——比"按去年同期增长 8%"靠谱得多。

分摊比例（由 SPEC 2.3 推导） 餐饮系数 ＝ 餐饮收入 ÷ 客房收入 ＝ 28,600,000 ÷ 51,977,328 ＝ 0.5502
其他系数 ＝ 其他收入 ÷ 客房收入 ＝ 4,100,000 ÷ 51,977,328 ＝ 0.078881
月餐饮收入 ＝ 月客房收入 × 0.5502　　月其他收入 ＝ 月客房收入 × 0.078881
分摊法的适用边界（必须知道什么时候不能用）

按客房收入比例分摊，隐含假设是"每间售出房晚带来的餐饮消费恒定"。以下三种情况不适用，必须单独建模：
① 有大型宴会/婚宴预订的月份：餐饮收入与房晚脱钩，按宴会部确认单单独加。
② 有春节、中秋等节令餐饮高峰的月份：本地客餐饮不产生房晚。
③ 餐厅装修改造的月份：餐饮收入直接归零或大幅下降。
出现以上任一情况，该月的餐饮收入改用宴会部与餐饮部上报的预算数，并在备注栏注明"非分摊口径"。

八、第⑦步：算 GOP

GOP 计算与校验 月总营收 ＝ 月客房收入 ＋ 月餐饮收入 ＋ 月其他收入
月 GOP ＝ 月总营收 × GOP 率
月 GOPPAR ＝ 月 GOP ÷ 月可售房晚
本店 GOP 率取 SPEC 2.3 的 32.0%；GOPPAR 目标 ¥232
GOP 率不是常数——分月应该用不同的率

严格来说，1 月（OCC 55.8%）与 10 月（OCC 81.7%）的 GOP 率不可能相同：收入中有相当比例用于覆盖固定成本，低收入月的 GOP 率必然更低。本教材为教学统一取 32.0%，并以此为基准做差异分析。

进阶做法（上岗后应采用） 月 GOP ＝ 月总营收 × 边际贡献率 − 年固定成本 ÷ 12
用这个模型，1 月 GOP 率会自动低于 10 月，差异分析才不会被"季节性 GOP 率波动"污染。本模块不要求掌握，列为 L3 进阶项。

九、完整年度预算表（12 个月）

下表是七步法的最终产出，也是提交给业主的核心页。学员必须能在 40 分钟内独立重算整张表的每一行。

表 11-5　杭州滨江云璟酒店年度预算表（保平型）房晚四舍五入到整数；ADR 取整到元。12 月含年度调平项：客房 −¥968、餐饮 +¥2,074、其他 −¥25、GOP +¥1,994（调整原因：ADR 取整与分摊系数四舍五入产生的累计尾差）
月天数可售房晚OCC售出房晚 ADRRevPAR客房收入 餐饮收入其他收入总营收GOPGOPPAR
1 月319,92055.8%5,531¥532¥296.62,942,4921,618,959232,1074,793,5581,533,939¥154.6
2 月288,96059.6%5,341¥552¥329.02,948,2321,622,117232,5604,802,9091,536,931¥171.5
3 月319,92071.1%7,057¥591¥420.44,170,6872,294,712328,9886,794,3872,174,204¥219.2
4 月309,60078.8%7,568¥650¥512.44,919,2002,706,544388,0318,013,7752,564,408¥267.1
5 月319,92080.8%8,011¥680¥549.15,447,4802,997,204429,7038,874,3872,839,804¥286.3
6 月309,60073.1%7,018¥611¥446.74,287,9982,359,257338,2426,985,4972,235,359¥232.8
7 月319,92067.3%6,676¥571¥384.33,811,9962,097,360300,6946,210,0501,987,216¥200.3
8 月319,92075.0%7,439¥621¥465.74,619,6192,541,714364,4007,525,7332,408,235¥242.8
9 月309,60079.8%7,661¥660¥526.75,056,2602,781,954398,8438,237,0572,635,858¥274.6
10 月319,92081.7%8,107¥690¥563.95,593,8303,077,725441,2479,112,8022,916,097¥294.0
11 月309,60075.0%7,199¥630¥472.44,535,3702,495,361357,7557,388,4862,364,316¥246.3
12 月319,92065.4%6,486¥562¥367.43,644,1642,007,093287,4305,938,6871,902,374¥191.8
全年365116,80072.0%84,094 ¥618.0¥445.051,977,32828,600,0004,100,000 84,677,32827,098,741¥232.0
四行闭合校验（提交前必须逐条打勾）
① 客房收入合计 ＝ ¥51,977,328 ＝ SPEC 2.3 ✓
② 餐饮 ＋ 其他 ＝ 28,600,000 ＋ 4,100,000 ＝ ¥32,700,000 ＝ SPEC 2.3 ✓
③ 总营收 ＝ 51,977,328 ＋ 32,700,000 ＝ ¥84,677,328 ＝ SPEC 2.3 ✓
④ OCC 72.0% × ADR ¥618.0 ＝ RevPAR ¥445.0；GOPPAR ＝ 27,098,741 ÷ 116,800 ＝ ¥232.0 ＝ SPEC 2.3 ✓

十、推演案例一：保平型预算（完整走一遍七步法）

▶场景：业主只要求"不低于去年"，不接受增长目标

背景：业主判断明年市场不确定（可能有新竞对），要求预算按"保平"编制，GOP 不低于 ¥27,098,741，且不希望看到激进的 OCC/ADR 双升假设。

①

宏观假设

采用表 11-2 的 A1–A6，但把 A1 市场增长 g 从 ↑4.0% 下调为 0.0%（保守口径），并在假设栏注明"若实际增长为正，超出部分计入超额完成"。

②

365 天拆分

D1 22 天 / D2 64 天 / D3 165 天 / D4 114 天，加权 OCC 74.85%（表 11-3）。与月度基准法的 74.89% 差 0.04pt，通过。

③④

分月 OCC / ADR

α = 0.9614、β = 0.9850，逐月套用（表 11-4）。加权 OCC 72.0%、加权 ADR ¥618.0、RevPAR ¥445.0，三线闭合。

⑤

客房收入

逐月「售出房晚 × 预算 ADR」求和 = ¥51,977,328（表 11-5 第 8 列）。

⑥

餐饮 / 其他

餐饮 = 客房 × 0.5502，其他 = 客房 × 0.078881，合计 ¥28,600,000 / ¥4,100,000。

⑦

GOP

总营收 ¥84,677,328 × 32.0% = ¥27,098,741；GOPPAR ¥232.0。

关键判断
这份预算的实质是"OCC 与 ADR 同时按基准节律执行，收入与去年持平"。它没有给团队任何增长压力，同时也意味着——任何一项宏观假设被证伪（尤其 A3 竞对新开业），全年 GOP 立刻失守，且没有缓冲。
向业主的说明
"这份预算的三个数字是 OCC 72.0%、ADR ¥618、GOP ¥27,098,741，和去年完全持平。我要说明两点：第一，'持平'不是不动，是我们把月度基准表的理想节律（OCC 74.89%）按 α = 0.9614 回落到可实现的 72.0%，这个回落对应的是维修房、未实现的峰值 OCC、取消空置这三类损耗，去年实际就是这么发生的；ADR 那 1.5% 的回落（β = 0.9850）对应的是团队长住的低价成交和会员升级。第二，这份预算没有冗余——如果 3 公里内新开一家同档酒店（假设 A3），我需要 10 个工作日内提交修订版，GOP 影响我会在修订版里给出具体金额。"
风险披露
必写三条：
① A3 竞对风险（无缓冲，GOP 无冗余）
② A5 客源结构优化未计入（若落地，净 RevPAR 额外 ↑¥4.61、净收入 ↑¥538,997）
③ A6 大型活动取消风险：D1 日预期 ADR = ¥618 × 150% = ¥927，D1 日售出房晚 = 320 × 95% = 304 房晚/天。若 D1 天数减少 5 天，毛口径损失 = 1,520 × ¥927 = ¥1,409,040；其中一部分会被自然散客需求吸收，按 D3 平峰价 ¥618 保守重估，净损失 = 1,520 ×（927 − 618）= ¥469,680。两个口径都要给业主看，不能只报小的那个。

十一、推演案例二：增长型预算（GOP 率 32% → 33%）

▶场景：业主要求 GOP 率提升 1 个百分点
要求
总营收维持 ¥84,677,328 不变，GOP 率从 32.0% 提到 33.0%
缺口测算
目标 GOP ＝ 84,677,328 × 33.0% ＝ ¥27,943,518
需增 GOP ＝ 27,943,518 − 27,098,741 ＝ ↑¥844,777
杠杆①
M10 客源结构优化：OTA 占比 31% → 26%
转移房晚 4,205 个（84,096 × 5%），由 FIT-DIR 承接（M10 §6.1）
客房收入 ↑¥218,660；渠道成本 ↓¥320,337；净收入 ↑¥538,997
GOP 贡献：↑¥538,997（客房单位变动成本在 OTA 与直销间相同，增量净收入全额落 GOP）
杠杆②
P5 协议客户续约提价：CORP ¥520 → ¥545（加权）
年产量 18,501 房晚，按 8% 流失率计：留存 17,021 房晚、流失 1,480 房晚
留存部分净收入 ＝ 17,021 × 545 ×（1 − 8%）＝ 9,276,445 × 0.92 ＝ ¥8,534,329
流失部分由 P4 转至 FIT-DIR 承接：1,480 × 650 ×（1 − 3%）＝ 962,000 × 0.97 ＝ ¥933,140
原 CORP 净收入 ＝ 18,501 × 520 × 0.92 ＝ ¥8,850,878
净变化 ＝（8,534,329 ＋ 933,140）− 8,850,878 ＝ ↑¥616,591
GOP 贡献：↑¥616,591
执行率折损
①＋② ＝ 538,997 ＋ 616,591 ＝ ¥1,155,588，覆盖缺口 136.8%
但按本店历史打法执行率 70%（过去 3 个季度"打法实际达成 ÷ 目标"的均值，学员须用本店实际值替换）：
1,155,588 × 70% ＝ ¥808,912 < ¥844,777 → 缺口 ¥35,865
杠杆③
餐饮毛利率 55% → 56.5%（↑1.5pt）
GOP 贡献 ＝ 餐饮收入 28,600,000 × 1.5% ＝ ¥429,000
按 60% 执行率（毛利率改善难度高于收入类打法，执行率折损更大）→ ¥257,400
合计
808,912 ＋ 257,400 ＝ ¥1,066,312 ≥ ¥844,777
覆盖 126.2%，安全余量 ¥221,535（26.2%） 通过
★ 冲突检查
杠杆①与杠杆②存在房晚流向冲突，必须同时处理，否则目标落空：
杠杆②的 1,480 个流失 CORP 房晚，若未被 P4 转直销承接而流向 OTA：
· OTA 房晚变化 ＝ −4,205（杠杆①）＋ 1,480（杠杆②回流）＝ 净 −2,725 房晚
· OTA 占比 ＝ 31% −（2,725 ÷ 84,096）＝ 31% − 3.24% ＝ 27.76%，未达 26% 目标
· 杠杆①的收益从 ¥538,997 降至 538,997 ×（2,725 ÷ 4,205）＝ ¥349,055
结论：P4（前台/预订部转直销话术与激励）不是可选项，是杠杆②成立的前提条件。在预算文件的打法清单里，必须把 P4 标注为"杠杆②的强制前置项"。
向业主的说明
"GOP 率从 32% 到 33%，需要多赚 ¥844,777。我给您三个来源：第一，把 OTA 占比从 31% 压到 26%，值 ¥538,997；第二，协议客户续约提价，值 ¥616,591；第三，餐饮毛利率提 1.5 个点，值 ¥429,000。三个加起来是 ¥1,584,588，但我不敢按满额报——按我们过去三个季度的打法执行率 70% 折算，实际能拿到 ¥1,066,312，超出目标 26%。我要特别提示一个风险：第二项的协议提价会让 8% 的协议客户流失，这批房晚如果不转到直销而流回 OTA，第一项的目标只能实现 65%。所以我需要前台转直销的激励预算 ¥48,000（800 间夜 × ¥15 × 4 个季度），这笔钱已经算在成本里了。"

讲师提示：这份方案的说服力不在"三个杠杆加起来 158 万"，而在主动打折到 106 万、主动披露打法间的冲突、主动把前置条件（P4 激励预算）摆到桌面上。只报满额数字的方案，业主一眼就能看出您没做过执行。

十二、滚动预测（Rolling Forecast）

预算一年做一次，但市场一年变 12 次。滚动预测的作用是：每月 1 日把未来 12 个月重算一遍，让预算始终保持"当前最佳估计"，而不是一份 9 月做完就锁死的历史文件。

滚动预测的定位（必须讲清，否则会被总经理误解）

滚动预测不修改预算。预算是承诺，滚动预测是判断。两者并存：
· 预算用于考核与差异分析（分母不动）
· 滚动预测用于决策（决定这个月要不要降价、要不要加销售动员）
每月 1 日（表 N）同时输出两份：《月度收益复盘报告》（预算 vs 实际 vs 预测，三列并排）与更新后的 12 个月滚动预测。

12.1 更新公式

滚动预测更新公式（对未来第 n 月，在每月 1 日执行） F(n) ＝ OnHand(n) ＋［LY(n) − LY_OnHand(n)］×（1 ＋ g）＋ Adj(n)

OnHand(n)　＝ 第 n 月当前在手房晚（系统直接取数，无主观判断）
LY(n)　　　　　＝ 上年同月售出房晚
LY_OnHand(n) ＝ 上年同月、在同一预订窗口（同为 N 月 1 日）的在手房晚
［LY(n) − LY_OnHand(n)］＝ 上年同期的"剩余增量空间"，这是预测的核心锚
g　　　　　　　＝ 市场增长假设（本店 A1：+4.0%）
Adj(n)　　　　 ＝ 人工调整量（±，每一项必须写明理由与依据表，不得无理由填写）
ADR 预测公式（在手与剩余分开算，再加权） F_ADR(n) ＝［OnHand(n) × 在手加权成交价 ＋ 剩余房晚 × 剩余预期成交价］÷ F(n)
· 在手加权成交价：系统直接取数（已售部分的实际加权价）
· 剩余房晚 ＝ F(n) − OnHand(n)
· 剩余预期成交价：按当前价格日历中各需求等级的 BAR 加权，D1 × 150%、D2 × 120%、D3 × 100%、D4 × 85%

12.2 误差容忍度与触发动作

表 11-6　滚动预测误差容忍度与触发动作表"预测月距当前"决定容忍带宽；超出即触发对应动作，不得观望
预测月距当前误差容忍度超出时的判定触发动作
当月（N 月）±3%已进入执行期，误差必须极小逐日查表 A 调价 + 表 H 渠道开关；按表 I「0–3 天」窗口每日 2 次（10:00 / 17:00）盯 Pickup
次月（N+1 月）±5%尚有一次完整调整窗口按表 I「4–7 天」窗口（落后 10% 触发 48h 闪购）与「8–14 天」窗口（落后 15% 执行表 A 调价）分级处理
第 3 月（N+2 月）±8%结构性偏差信号按表 I「15–30 天」窗口（落后 20% 触发策略复盘 + 销售动员）执行；更新年度策略假设
3 个月以上（N+3 及以后）±15%长线，允许较大偏差按表 I「31–60 天」（落后 25% 启动协议客户拜访计划）与「>60 天」（落后 30% 上报 L3、调整年度策略）处理
容忍度按"房晚"判，还是按"收入"判？

两个都要判，分别记录。房晚预测误差用上表判断；收入预测误差先拆成量差与价差（见 §13），再对量差部分套用上表——因为价差部分通常由主动调价造成（比如您主动提价 8% 导致收入超预测 8%），这是决策结果，不是预测失误，不应触发行动。
只有"非主动调价造成"的价差才计入误差。判断标准：查《调价台账》，若该月有对应方向的调价记录且幅度可解释该价差，则不计入误差。

12.3 完整演示：3 月 1 日预测 4 月

▶次月预测（容忍度 ±5%），含触发动作判定
4 月预算
OCC 78.8%、售出房晚 7,568、ADR ¥650、客房收入 ¥4,919,200
已知数据
OnHand（今年 3/1 的 4 月在手）＝ 2,600 房晚
LY（上年 4 月售出）＝ 7,200 房晚
LY_OnHand（上年 3/1 的 4 月在手）＝ 3,000 房晚
g ＝ +4.0%（假设 A1）
Adj ＝ +120（已确认 1 个会议团队 40 间 × 3 晚，持书面确认单）
算房晚
F(4月) ＝ 2,600 ＋（7,200 − 3,000）× 1.04 ＋ 120
　　　 ＝ 2,600 ＋ 4,200 × 1.04 ＋ 120 ＝ 2,600 ＋ 4,368 ＋ 120 ＝ 7,088 房晚
算 ADR
在手加权成交价 ＝ ¥640（系统取数）
剩余房晚 ＝ 7,088 − 2,600 ＝ 4,488；剩余预期成交价 ＝ ¥660（按当前价格日历 D3 平峰 BAR 加权）
F_ADR ＝（2,600 × 640 ＋ 4,488 × 660）÷ 7,088 ＝（1,664,000 ＋ 2,962,080）÷ 7,088
　　　 ＝ 4,626,080 ÷ 7,088 ＝ ¥652.7
算收入
F(收入) ＝ 7,088 × 652.7 ＝ ¥4,626,338
比预算
房晚差异 ＝ 7,088 − 7,568 ＝ −480 房晚（↓6.34%）
收入差异 ＝ 4,626,338 − 4,919,200 ＝ −¥292,862（↓5.95%）
判定
房晚 ↓6.34% > 次月容忍度 ±5% → 触发行动
收入 ↓5.95% > 次月容忍度 ±5% → 触发行动
触发动作
① 查表 A（逐日）：把 4 月每一天按「预测 OCC × Pickup 偏差」交叉，得出调价清单。示例：某日预测 OCC 76%（行 70–85%）、Pickup 落后 12%（列 落后 >10%）→ 动作 ↓5%。
② 查表 I（按窗口）：4 月各日当前落在「15–30 天」窗口，触发阈值为"落后 20%"。当前整体落后 6.34% < 20% → 暂不启动策略复盘与销售动员，但须写入《观察清单》，下周复核。
③ 更新滚动预测：把 F(4月) = 7,088 写入预测表，并在备注栏写明"落后 −6.34%，已执行表 A 调价，未达表 I 动员阈值"。
④ 记入《调价台账》：所有调价动作按表 M 09:55 环节留档。

关键教学点：房晚预测落后 6.34%，但表 I 的动员阈值是 20%，两者不矛盾——表 I 的 20% 是"相对上年同期在手的落后幅度"（Pickup 维度），滚动预测的 5% 是"相对本店预算房晚的落后幅度"（预算维度）。两个维度的指标各管一段，都要看，不能互相替代。

十三、差异分析：量差 vs 价差

每月 1 日做完实际数据后，第一件事不是看"超了还是没超"，而是把差异拆成量差和价差。因为这两种差异的责任人和下一步动作完全不同。

差异分析四件套 差异额 ＝ 实际客房收入 − 预算客房收入
差异率 ＝ 差异额 ÷ 预算客房收入 × 100%
量差 ＝（实际房晚 − 预算房晚）× 预算 ADR
价差 ＝（实际 ADR − 预算 ADR）× 实际房晚
校验：量差 ＋ 价差 ＝ 差异额（必须完全相等，不等即算错）
为什么量差用"预算 ADR"、价差用"实际房晚"

这是连环替代法的标准顺序：先固定价格、看量的影响；再固定（新的）量、看价的影响。这样拆分后两部分之和恰好等于总差异，没有残差。
若反过来写（量差用实际 ADR、价差用预算房晚），两部分之和会多出一个"量价交互项"，无法归因。
记忆口诀：量差用预算价，价差用实际量。

13.1 差异归因对照表（谁该负责、下一步干什么）

表 11-7　差异类型 → 责任部门 → 下一步动作差异分析的终点永远是"下一步干什么"，不是"谁错了"
差异形态量差价差典型成因责任/协同部门下一步动作
A 量价双超++ 需求强于预期，且提价成功收益部（主）把超预期的日子记入需求日历，明年升级为 D1/D2
B 量超价跌+− 以价换量；或团队/批发放量销售部 + 收益部若价差绝对值 > 量差绝对值的 1.5 倍 → 查表 G 复核团队决策；否则视为主动策略，接受
C 量跌价超−+ 提价过度；或竞对分流收益部（主）+ 市场部查表 C（ARI）与表 D（MPI）：若 ARI >110 且 MPI <95 → 按表 C 降 8%
D 量价双跌−− 需求塌陷；或有异常事件全体先查表 L（异常事件）排除应急情形；再按表 D 分级，MPI <85 → 启动《应急方案 L2-E1》

13.2 完整演示：4 月差异分析

▶从原始数据到归因结论
预算
OCC 78.8%、售出房晚 7,568、ADR ¥650、客房收入 ¥4,919,200
实际
OCC 78.0%、售出房晚 7,488（9,600 × 78.0%）、ADR ¥680、客房收入 = 7,488 × 680 = ¥5,091,840
差异额
5,091,840 − 4,919,200 ＝ ＋¥172,640
差异率
172,640 ÷ 4,919,200 ＝ ↑3.51%　达标
量差
（7,488 − 7,568）× 650 ＝（−80）× 650 ＝ −¥52,000
价差
（680 − 650）× 7,488 ＝ 30 × 7,488 ＝ ＋¥224,640
校验
−52,000 ＋ 224,640 ＝ ＋172,640 ＝ 差异额 ✓
归因
形态 C「量跌价超」：房晚少了 80 间（↓1.06%），但 ADR 多了 ¥30（↑4.62%），净收益 ↑¥172,640。
这是一次成功的主动提价：用 1.06% 的量换来了 4.62% 的价。
动作
① 查《调价台账》：确认 4 月是否有对应方向的提价记录（若 ADR ↑4.62% 来自表 A 的 ↑5% 动作，则价差属主动决策，不计入预测误差）
② 查表 C（ARI）：本店 ADR ¥680 ÷ 竞争组合加权 ADR ¥680 × 100 ＝ ARI 100，落在「97–103 健康」区间 → 维持
③ 查表 D（MPI）：若本店 OCC 78.0%、竞争组合 OCC 76.0% → MPI ＝ 78.0 ÷ 76.0 × 100 ＝ 102.6，落在「100–110 健康」→ 维持
④ 结论：维持当前策略，把本次"提价 ↑5% 仅损失 1.06% 量"的经验写入《月度收益复盘报告》，作为下个旺季提价的依据

反向情形：若实际是 OCC 76.0%（房晚 7,296）、ADR ¥700，则量差 =（7,296 − 7,568）× 650 = −¥176,800，价差 = 50 × 7,296 = ＋¥364,800，合计 ＋¥188,000。表面看更好，但量跌 3.60% 而价只涨 7.69% —— 此时必须查 ARI：¥700 ÷ ¥680 × 100 = ARI 102.9，仍在健康区；但 MPI 若因竞对抢占而跌破 95，就要按表 D 处理。差异越大，越要回到表 C / 表 D 做二次校验，不能只看差异额的正负。