← 返回全集
案例教材 · 投屏课件 案例 14 · 系统说降价,林岚说不 0 / 11
案例教材 · 投屏课件

案例 14 · 系统说降价,林岚说不

杭州滨江云璟酒店 · 第 0 篇 | 共 11 屏
<b>引子</b>:RMS 建议把周末 BAR<a class="rf" href="#n6"><sup>⑥</sup></a> 降 8%。周总说"系统是我们花钱买的"。林岚说"系统的数据是错的"。谁对?

情境:这一夜到底发生了什么

十一月的一个周五早上,RMS㉗(收益管理系统)弹出建议:

周总在周会上看到这条,第一反应是:"系统是我们花钱买的,它算了几十万个数据点,凭什么不听?"

林岚举手:"我想先查一下它的输入。"

林岚做的第一件事:查竞争价格这个输入。

RMS 抓的竞争价格是从三个 OTA 爬取的"最低可售价"。她把五家竞品 11/22 的价格逐个打开看:

"五个竞品里,三个抓错了。"林岚说,"RMS 抓的是公开渠道的'最低挂牌价',但那不是 BAR——是各家带栅栏的促销价。"

她重算竞争组合均价:

"RMS 认为对手均价 607,实际是 672。"

那么 ARI⑫:

"结论反过来了。"林岚说,"系统说我们贵、该降价;真实情况是我们便宜,不该降。"

第二件事:查"在手低于预测"这个输入。

RMS 说在手低于预测 14%。林岚查了预测的依据:

"三个输入都不准。"林岚说,"历史参照日选错了(有展会),团队和协议的待确认订单没进系统——因为在手只看已确认的。"

她把郑昊的 60 间和协议的 40 间加进去,重算:

情境:这一夜到底发生了什么

"系统说'在手不够要降价',实际是'在手够了,还偏多'。"

第三件事:她还是没完全听自己的。

林岚给周总的结论是"不降",但她补了一句:

"不降,但我也不建议现在提价。因为系统虽然数据有问题,但它抓到一个真信号:OTA 上我们 11/22 的曝光转化在掉。这说明有客人在比价。"

她给的方案:

11/22 的实际结果:

但故事还有下半场。三个月后,林岚反过来听了系统一次。

二月,RMS 建议提价:2/14(情人节周五)从 613 提到 720。

林岚的第一反应是不提:"情人节我们从来没提过价,去年也没提。"

小马提醒她:"去年 2/14 的数据在系统里是 OCC 91%、ADR 613,但当天 18:00 之后 OTA 上还有 12 间在售,全部以 613 卖掉——说明需求没被满足完。"

林岚查了:确实。去年情人节我们低估了需求,卖便宜了。

"这次我听系统的。"她说。

结果:2/14 OCC 88%、ADR 702、RevPAR③ 618——比去年同日 RevPAR 涨了 11%,且 18:00 前就售罄。

情境:这一夜到底发生了什么

周总在季度复盘会上问林岚一个问题:

"您什么时候听系统,什么时候不听?给我个规矩。"

林岚给了三条:

她还加了一张表:系统准确度追踪。

"覆写㉘成功率从 76% 降到 50%,说明系统越用越准——因为我在纠正它的输入。"林岚说,"等我把它喂对了,我就可以少管它了。"

决策点 · 您会怎么选

决策点一:系统和人冲突,听谁的?

  • 都不盲从。先查输入
  • 判据:输入对了听系统,输入错了听人。

决策点二:系统在哪些事上比人强?

  • 算得快、不情绪化、能同时处理几百个日期和竞品数据
  • 判据:批量、重复、需要算术的事,交给系统。

决策点三:人在哪些事上比系统强?

  • 知道系统不知道的信息(待确认订单、未录入的事件)、判断数据质量、为结果负责
  • 判据:信息不对称和数据清洗,交给人。

决策点四:怎么让系统越来越准?

  • 覆写时记录原因、定期清洗输入、追踪准确度
  • 判据:把"覆写"当成对系统的训练,不是对抗。

知识提炼

一、RMS 的三个输入,每一个都可能错

输入常见错误人工核查方法
竞争价格抓到促销价/会员价,不是 BAR逐个打开看是否需登录、是否含餐
历史参照日选到有事件的日子,或选到异常日查当天有没有展会/节假日/异常
在手与预测不含待确认订单、不区分客源加上团队/协议待确认(按 60% 估)

核查口诀:三个输入,每次看建议前过一遍,五分钟。

二、人工覆写的三条规矩

规矩内容
必记原因每次覆写在台账写"因为什么"(输入错?信息差?)
限幅 ±10%超限要上级批,防止情绪化调价
月度复盘统计覆写成功率,看系统是否在变准

覆写成功率持续 >80%:说明系统配置有问题,要请供应商调参

覆写成功率 <30%:说明您在过度干预,该放手了

三、系统与人的分工表

工作系统人
计算最优价✅复核输入
处理几百个日期✅设例外
抓取竞品价格✅清洗(识别促销价)
预测需求✅补录事件与待确认单
识别数据异常❌✅
判断"这次不一样"❌✅
为结果负责❌✅

四、系统准确度追踪表(每月更新)

```

系统准确度 = 采纳后更优的次数 ÷ 总建议次数

覆写成功率 = 覆写后更优的次数 ÷ 覆写次数

```

目标:三个月内把覆写率降到 20% 以下——不是因为放弃判断,是因为把输入喂对了。

同一家酒店 · 不同情境

情境系统建议林岚的判断
本例:11/22降 8%(输入错)不降,加价值包
情人节 2/14提价到 720听系统的(去年卖便宜了)
展会周(案例 05)提价听,且人工再加关档与 MLOS
淡季(案例 06)降价听,但加四道栅栏

系统给出的"方向"大多是对的,错的是"幅度"和"依据"。

人的价值,在于核对依据、调整幅度、补上系统不知道的信息。

课堂填这张表(学生工作纸)

《系统建议复核表》——每次看 RMS 建议,逐项核对三个输入 + 记录覆写原因 + 月度准确度统计。

  • 在线预览:04_调价台账㉞.xlsx
  • 下载:见站点资料区
二维码
(待放置)

配套练习游戏

《RMS 复核 · 找输入错误》——给您 15 条系统建议和它的数据源,找出哪几条的输入是错的。

  • 在线玩:games.html(站点游戏中心)
二维码
(待放置)

一句话记住

信输入,不信结论。

系统算得快、不情绪化,但它不知道您手上那笔还没确认的团单,也分不清对手的促销价和 BAR——

而这五分钟的核对,就是收益经理最值钱的地方。

附录篇 · 体系索引

怎么用这个附录

正文里带角标的词(如"预订进度⑤"),可以点角标跳到这里的对应条目;

每个条目末尾又给了回到案例的链接——前后互查。

想不起某个公式、某条流程在哪一篇,也从这里倒查。

>

角标规则:名词用带圈数字(①–㉟),公式用 F,流程用 S,表格用 T。

附录 A · 名词解释(35 条)

① OCC 出租率= 已售房晚 ÷ **可售房晚**。 分母是"能卖的房",不是"有的房"——维修、自用、业主预留、免费房都不算可售。本店基线 68%。 → 见 案例 01、案例 02
② ADR 平均房价= 客房收入 ÷ **已售房晚**。 注意分母和 OCC 不同(OCC 用可售,ADR 用已售)——这是全行业最容易记混的地方。本店基线 620 元。 → 见 案例 01
③ RevPAR 每间可售房收入= 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR。 **它是收入指标,不是利润指标**:只看客房收入,不看成本、不看渠道佣金、不看餐饮联动。 → 见 案例 01(它的陷阱)、案例 04
④ 可售房晚= 总房晚 − 维修 − 自用 − 业主预留 − 免费房。 本店 300 间房,常态可售约 291 间(含维修与预留)。**口径错一个字,后面查表得出的动作全错。** → 见 案例 02
⑤ 预订进度 Pickup:某个目标日期的**在手间夜在一段时间内的新增量**。 在手是存量,Pickup 是增速。**展会这类临期爆发的需求,看在手会误判,看 Pickup 斜率才准。** → 见 案例 05
⑥ BAR 最佳可用房价:公开渠道上所有人都能看到、随时可订的基准价。 **它是全年的锚**:动一次,明年的协议谈判、会员预期、OTA 比价全都跟着变。 → 见 案例 06、案例 09
⑦ 价格栅栏 Rate Fence:拿到低价必须满足的条件。四道闸: 提前预订 / 不可改退 / 限定渠道 / 限定房型或限量。 **栅栏的本质不是限制,是筛选**——让愿意付高价的人找不到低价。 → 见 案例 06、案例 10
⑧ 置换分析:接一单团队,要算"这单的贡献"减去"被它挤掉的那部分的贡献"。 **看的不是"这单赚不赚",是"比不接多赚多少"。**净收益 > 0 才接。 → 见 案例 07、案例 12
⑨ 保护位 Protection Level:给高价客源保留的房量,低价档不能动。 = 预测高价需求 × 安全系数(1.0–1.15)。**先算留多少,剩下的才是能便宜卖的量。** → 见 案例 07
⑩ 低价可售上限= 可售房晚 − 保护位。 超过这个上限放低价,就是在挤掉本可高价售出的房。**本例上限 91 间,团队要 120 间 → 只接 80。** → 见 案例 07
⑪ 最短住期 MLOS:要求最少住几晚。旺季用来挡掉只住一晚的客人, 让 2 晚以上的高价客住得进来。展会周常设 MLOS 2。 → 见 案例 05
⑫ ARI 平均房价指数= 本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR。 衡量"卖得贵不贵"。**本店合理区间 1.02–1.10**(位置溢价)。超出才考虑跟价。 → 见 案例 09
⑬ MPI 市场渗透指数= 本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC。 衡量"抢到的份额够不够"。合理区间 0.95–1.05。 → 见 案例 09
⑭ RGI 收入产生指数= 本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR = MPI × ARI。 **最终指标**:份额和价格都赢,RGI 才高;只赢一个不算赢。 → 见 案例 09
⑮ NRevPAR 净 RevPAR= (客房收入 − 渠道成本) ÷ 可售房晚。 扣掉 OTA 佣金之后的真实收入层。**OTA 占比一涨,RevPAR 和 NRevPAR 就会分家。** → 见 案例 04、案例 08
⑯ GOPPAR 每间可售房毛利= 部门毛利 ÷ 可售房晚。 **经营层指标,比 RevPAR 更接近真相。**RevPAR 涨、GOPPAR 跌=用利润换出租率。 → 见 案例 01、案例 04
⑰ 量差价差归因:把 RevPAR 的变动拆成"多卖了多少"和"卖贵了多少"。 量差=ΔOCC × 去年 ADR;价差=ΔADR × 今年 OCC。**涨在量上说明靠多卖,涨在价上说明靠卖贵。** → 见 案例 04
⑱ 渠道净价= 挂牌价 − 佣金/返点/积分成本。 **排序渠道不是看谁挂牌价高,是看净价 + 联动消费 − 变动成本之后的贡献。** 本店:上门 613 / 官网会员 601 / 协议 580 / 团队 520 / OTA 基础 521 / OTA 曝光计划 460。 → 见 案例 08
⑲ 增量率= (渠道带来的间夜 − 关掉后其他渠道补回的间夜) ÷ 该渠道间夜。 **衡量这个渠道到底在带新客,还是在吃自己的客源。**本店 OTA 增量率 80% → 值得保留基础投放。 → 见 案例 08
⑳ 超售:在满房基础上多卖,用来对冲 No-show。 **必须按三步法**(算 No-show 率 → 乘保守系数 → 准备兜底酒店),不能拍脑袋。 → 见 案例 13
㉑ No-show:订了没来、也没取消。 **各渠道差别极大**:OTA 现付 12%、协议 5%、OTA 预付 2%、团队 1%。 超售量必须按"当天客源结构"加权算,不能用一个历史平均值。 → 见 案例 13
㉒ 季节性指数= 某月三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR。 拆年度预算到月的第一步。**指数 >1.1 的月份增长空间小,<0.9 的月份(若今年做砸了)修复空间大。** → 见 案例 11
㉓ 三场景预算:保守 / 基准 / 乐观三套目标,每套对应一套动作包。 **预算不是预测**:预测每周滚动、用来定价格;预算一年一次、用来管成本与考核。 → 见 案例 11
㉔ 变动成本:多卖一间房新增的成本(洗涤、易耗、能耗)。 **本店约 95 元/间夜。**固定成本(房租、人工、折旧)不随间夜变化—— 所以"空着也是空着,多卖一间至少赚 300"这句话,错在忽略了它挤掉的是本可卖 600 的房。 → 见 案例 01
㉕ 尾房价:夜审前最后几小时的低价,**仅 walk-in 与 OTA 尾单,官网不挂**。 本店规则:21:00 后启动,480 元(高于变动成本且有贡献,且不会变成明天的挂牌价)。 → 见 案例 03
㉖ 人均贡献= (房费 + 餐饮 + 会场 − 所有成本) ÷ 人数。 会议单的快速分级指标:**>600 为 A 级(主动出击),250–400 为 C 级(只在淡季接),<250 不接。** → 见 案例 12
㉗ RMS 收益管理系统:算最优价、处理几百个日期、抓竞品价格的引擎。 **它强在批量与算术,弱在不知道您手上那笔还没确认的团单。** → 见 案例 14
㉘ 覆写:不执行系统的建议。三条规矩: **必记原因、限幅 ±10%、月度复盘成功率。**覆写是对系统的训练,不是对抗。 → 见 案例 14
㉙ 竞争组合 Compset:与本店抢同一批客人的那几家。 本店五家:A 880(高端商务)/ B 680(最直接对手)/ C 560(抢会议团队)/ D 720(精品)/ E 520(新店低价)。 → 见 案例 09
㉚ 房型价差:相邻房型的价格差。本店:高级 640 / 豪华 780 / 行政 1,080 / 套房 1,880。 **差价越大的房型越要保护**——团队单优先砍高价房型的份额。 → 见 案例 07
㉛ 会员专享价:需登录才能看到的低价层。本店 499(提前 7 天 + 不可退)。 **它是最常用的栅栏**:能降价,但不进入公开锚点。 → 见 案例 06、案例 10
㉜ 价值包:不降 BAR 而送等值服务(双早/积分/延迟退房/停车)。 **成本 15–40 元,感知价值 40–120 元,且不伤 BAR。**能用价值包解决的,不要用降价解决。 → 见 案例 06、案例 09
㉝ 每日取数清单:字段 / 来源 / 口径 / 截止时间写死的取数表。 本店五项:可售房晚(PMS 08:30)、已售房晚(账务反推 09:00)、在手(CRS)、Pickup(CRS)、竞品价(10:00)。 **流程的价值在于把"查"变成例外处理,而不是日常动作。** → 见 案例 02
㉞ 调价台账:每一次价格动作的登记(日期/动作/依据/待观察结果)。 **没有台账就没有复盘**——下个月没法回答"上次这么做对不对"。 → 见 案例 03、案例 04
㉟ 机会成本:占用某资源而放弃的其他收益。 **宴会厅的机会成本=被推掉的那场会**——这是置换分析里最容易漏掉的一项。 → 见 案例 12

附录 B · 公式速查(16 条)

编号公式出处
F1OCC = 已售房晚 ÷ 可售房晚01 02
F2ADR = 客房收入 ÷ 已售房晚01
F3RevPAR = 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR01
F4收入变动 = (1+出租率变动%) × (1+房价变动%) − 101
F5打平所需涨幅 = 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)01 06
F6量差贡献 = (OCC今年−OCC去年) × ADR去年04
F7价差贡献 = (ADR今年−ADR去年) × OCC今年04
F8净置换收益 = 团队总贡献 − 被置换散客价值 − 厅的机会成本07 12
F9保护位 = 预测高价需求 × 安全系数(1.0–1.15)07
F10低价可售上限 = 可售房晚 − 保护位07
F11ARI=本店ADR÷组合ADR;MPI=本店OCC÷组合OCC;RGI=ARI×MPI09
F12渠道净价 = 挂牌价 − 佣金/返点 − 积分成本08
F13增量率 = (渠道间夜 − 关掉后补回的间夜) ÷ 渠道间夜08
F14人均贡献 = (房费+餐饮+会场 − 全部成本) ÷ 人数12
F15季节性指数 = 某月三年平均RevPAR ÷ 全年平均RevPAR11
F16超售量 = Σ(各渠道在手 × 该渠道No-show率) × 保守系数(0.5–0.7)13

附录 C · 流程 SOP(12 条)

S1 每日三步:看数(8:30,盯未来哪天要出事)→ 查表(先表 B 库存、后表 A 价格)→ 执行(团队/竞品/尾房)→ 17:30 记台账。 → 案例 03
S2 判定表调用顺序:**表 B(库存限制)→ 表 A(价格)→ 表 L(应急)**。 顺序不能反:门还开着就降价,等于给本来能高价卖的房打折。 → 案例 03
S3 每日取数:固定五项,固定来源,固定口径,固定截止时间。两个系统对不上时,先查四类脏数据(时差/No-show/团队/重复),不是选一个信。 → 案例 02
S4 团队询价处理:问清日期/房型/餐饮会议 → 置换分析 → **按天拆开算**(不同日期结论可能相反)→ 净收益为正的天数才接,其余帮客户协调周边。 → 案例 05 案例 07
S5 竞争响应三步:① 算 ARI 是否在合理区间 → ② 查历史同情境跟价的结果 → ③ 判客群是否重叠。三条都指向"跟"才跟。 → 案例 09
S6 库存分配五步:预测高价需求(按房型)→ 设保护位 → 算低价上限 → 按房型分配(高价房型优先保护)→ 随 Pickup 滚动调整。 → 案例 07
S7 超售三步:按渠道算 No-show 率 → 乘保守系数 → 锁定 2 家周边酒店 + 明确补偿标准。 → 案例 13
S8 置换分析六项:房费 + 宴会餐饮收入 − 变动成本 − 餐饮成本 − 被挤散客贡献 − **被推掉的宴会机会成本**。 → 案例 12
S9 降价决策:算打平涨幅(F5)→ 判断可行性(<15% 直接做,15–30% 必须配栅栏且限量,>30% 改做价值包)→ 设置四道栅栏 → 限量 → 记账。 → 案例 06
S10 年度预算:算季节性指数 → 按可实现性加权拆月(把增长压在今年做砸的月份)→ 三场景 → 每套配动作包 → 对外报基准、对内按保守做成本。 → 案例 11
S11 前台授权:**不创造价格、不口头承诺、不越权放房**。满房后只推荐周边,不放房;尾房价须 21:00 后按系统价。 → 案例 13
S12 RMS 复核:每次看建议先核三个输入(竞品价是不是 BAR / 历史参照日有没有事件 / 在手含不含待确认单)→ 输入对就听系统,输入错就覆写 → 覆写记原因、限幅 ±10%、月度复盘。 → 案例 14

附录 D · 表格模板(T1–T8)

编号表格用在哪下载
T1每日收益数据包S1、S301_每日收益日报.xlsx
T2Pickup 预订速度追踪表案例 0502_Pickup预订速度追踪表.xlsx
T3竞争比价与响应记录表S503_竞争比价监测表.xlsx
T4调价台账S1、S904_调价台账.xlsx
T5房型价差与价格体系表案例 07、1005_房型价差与价格体系.xlsx
T6年度预算与月度分解表S1006_年度预算与月度分解.xlsx
T7周报月报模板(含复盘归因)S1、案例 0407_周报月报模板.xlsx
T8超售计算器 / 会议置换表S7、S808_超额预订计算器.xlsx

打包下载:HRMA高校教师开课资料包.zip(站点资料区)

附录 E · 判定表索引(操作法典 15 表)

表用途什么时候查
表 A价格:升、降、还是维持每日 9:00,库存决策之后
表 B库存与限制条件:关不关档、设不设最短住期每天第一个查
表 C竞争比价七档:对手降了怎么判竞品价格变动时
表 E超售三步法满房夜
表 F房型价差与价格体系排价格层级时
表 G团队询价销售拿单回来时
表 K会议宴会贡献大团队带宴会时
表 L应急:夜审前 3 小时余房21:00 后
表 N周报月报口径月度复盘
其余细分、渠道、预测、预算相关见各篇【知识提炼】

完整 15 表见站点:codex.html(收益管理操作法典)

附录 F · 全书速查:酒店与人物

酒店:杭州滨江云璟酒店|300 间(高级 150 / 豪华 90 / 行政 45 / 套房 15)|大宴会厅 800㎡ + 6 会议室|

客源:商务散客 42% / 会议团队 24% / OTA 20% / 协议 10% / 会员 4%|

基线 OCC 68%、ADR 620、RevPAR 422|变动成本 95 元/间夜。

人物:林岚(收益经理·主角)、周总(总经理)、郑昊(销售总监)、苏晴(前厅经理)、

老陈(预订主管)、小马(收益专员·新人)、赵敏(电商与渠道经理)。

完整设定见站点:book-case.html 开篇《全书设定与目录》。

附录篇 · 体系索引

怎么用这个附录

正文里带角标的词(如"预订进度⑤"),可以点角标跳到这里的对应条目;

每个条目末尾又给了回到案例的链接——前后互查。

想不起某个公式、某条流程在哪一篇,也从这里倒查。

>

角标规则:名词用带圈数字(①–㉟),公式用 F,流程用 S,表格用 T。

附录 A · 名词解释(35 条)

① OCC 出租率= 已售房晚 ÷ **可售房晚**。 分母是"能卖的房",不是"有的房"——维修、自用、业主预留、免费房都不算可售。本店基线 68%。 → 见 案例 01、案例 02
② ADR 平均房价= 客房收入 ÷ **已售房晚**。 注意分母和 OCC 不同(OCC 用可售,ADR 用已售)——这是全行业最容易记混的地方。本店基线 620 元。 → 见 案例 01
③ RevPAR 每间可售房收入= 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR。 **它是收入指标,不是利润指标**:只看客房收入,不看成本、不看渠道佣金、不看餐饮联动。 → 见 案例 01(它的陷阱)、案例 04
④ 可售房晚= 总房晚 − 维修 − 自用 − 业主预留 − 免费房。 本店 300 间房,常态可售约 291 间(含维修与预留)。**口径错一个字,后面查表得出的动作全错。** → 见 案例 02
⑤ 预订进度 Pickup:某个目标日期的**在手间夜在一段时间内的新增量**。 在手是存量,Pickup 是增速。**展会这类临期爆发的需求,看在手会误判,看 Pickup 斜率才准。** → 见 案例 05
⑥ BAR 最佳可用房价:公开渠道上所有人都能看到、随时可订的基准价。 **它是全年的锚**:动一次,明年的协议谈判、会员预期、OTA 比价全都跟着变。 → 见 案例 06、案例 09
⑦ 价格栅栏 Rate Fence:拿到低价必须满足的条件。四道闸: 提前预订 / 不可改退 / 限定渠道 / 限定房型或限量。 **栅栏的本质不是限制,是筛选**——让愿意付高价的人找不到低价。 → 见 案例 06、案例 10
⑧ 置换分析:接一单团队,要算"这单的贡献"减去"被它挤掉的那部分的贡献"。 **看的不是"这单赚不赚",是"比不接多赚多少"。**净收益 > 0 才接。 → 见 案例 07、案例 12
⑨ 保护位 Protection Level:给高价客源保留的房量,低价档不能动。 = 预测高价需求 × 安全系数(1.0–1.15)。**先算留多少,剩下的才是能便宜卖的量。** → 见 案例 07
⑩ 低价可售上限= 可售房晚 − 保护位。 超过这个上限放低价,就是在挤掉本可高价售出的房。**本例上限 91 间,团队要 120 间 → 只接 80。** → 见 案例 07
⑪ 最短住期 MLOS:要求最少住几晚。旺季用来挡掉只住一晚的客人, 让 2 晚以上的高价客住得进来。展会周常设 MLOS 2。 → 见 案例 05
⑫ ARI 平均房价指数= 本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR。 衡量"卖得贵不贵"。**本店合理区间 1.02–1.10**(位置溢价)。超出才考虑跟价。 → 见 案例 09
⑬ MPI 市场渗透指数= 本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC。 衡量"抢到的份额够不够"。合理区间 0.95–1.05。 → 见 案例 09
⑭ RGI 收入产生指数= 本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR = MPI × ARI。 **最终指标**:份额和价格都赢,RGI 才高;只赢一个不算赢。 → 见 案例 09
⑮ NRevPAR 净 RevPAR= (客房收入 − 渠道成本) ÷ 可售房晚。 扣掉 OTA 佣金之后的真实收入层。**OTA 占比一涨,RevPAR 和 NRevPAR 就会分家。** → 见 案例 04、案例 08
⑯ GOPPAR 每间可售房毛利= 部门毛利 ÷ 可售房晚。 **经营层指标,比 RevPAR 更接近真相。**RevPAR 涨、GOPPAR 跌=用利润换出租率。 → 见 案例 01、案例 04
⑰ 量差价差归因:把 RevPAR 的变动拆成"多卖了多少"和"卖贵了多少"。 量差=ΔOCC × 去年 ADR;价差=ΔADR × 今年 OCC。**涨在量上说明靠多卖,涨在价上说明靠卖贵。** → 见 案例 04
⑱ 渠道净价= 挂牌价 − 佣金/返点/积分成本。 **排序渠道不是看谁挂牌价高,是看净价 + 联动消费 − 变动成本之后的贡献。** 本店:上门 613 / 官网会员 601 / 协议 580 / 团队 520 / OTA 基础 521 / OTA 曝光计划 460。 → 见 案例 08
⑲ 增量率= (渠道带来的间夜 − 关掉后其他渠道补回的间夜) ÷ 该渠道间夜。 **衡量这个渠道到底在带新客,还是在吃自己的客源。**本店 OTA 增量率 80% → 值得保留基础投放。 → 见 案例 08
⑳ 超售:在满房基础上多卖,用来对冲 No-show。 **必须按三步法**(算 No-show 率 → 乘保守系数 → 准备兜底酒店),不能拍脑袋。 → 见 案例 13
㉑ No-show:订了没来、也没取消。 **各渠道差别极大**:OTA 现付 12%、协议 5%、OTA 预付 2%、团队 1%。 超售量必须按"当天客源结构"加权算,不能用一个历史平均值。 → 见 案例 13
㉒ 季节性指数= 某月三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR。 拆年度预算到月的第一步。**指数 >1.1 的月份增长空间小,<0.9 的月份(若今年做砸了)修复空间大。** → 见 案例 11
㉓ 三场景预算:保守 / 基准 / 乐观三套目标,每套对应一套动作包。 **预算不是预测**:预测每周滚动、用来定价格;预算一年一次、用来管成本与考核。 → 见 案例 11
㉔ 变动成本:多卖一间房新增的成本(洗涤、易耗、能耗)。 **本店约 95 元/间夜。**固定成本(房租、人工、折旧)不随间夜变化—— 所以"空着也是空着,多卖一间至少赚 300"这句话,错在忽略了它挤掉的是本可卖 600 的房。 → 见 案例 01
㉕ 尾房价:夜审前最后几小时的低价,**仅 walk-in 与 OTA 尾单,官网不挂**。 本店规则:21:00 后启动,480 元(高于变动成本且有贡献,且不会变成明天的挂牌价)。 → 见 案例 03
㉖ 人均贡献= (房费 + 餐饮 + 会场 − 所有成本) ÷ 人数。 会议单的快速分级指标:**>600 为 A 级(主动出击),250–400 为 C 级(只在淡季接),<250 不接。** → 见 案例 12
㉗ RMS 收益管理系统:算最优价、处理几百个日期、抓竞品价格的引擎。 **它强在批量与算术,弱在不知道您手上那笔还没确认的团单。** → 见 案例 14
㉘ 覆写:不执行系统的建议。三条规矩: **必记原因、限幅 ±10%、月度复盘成功率。**覆写是对系统的训练,不是对抗。 → 见 案例 14
㉙ 竞争组合 Compset:与本店抢同一批客人的那几家。 本店五家:A 880(高端商务)/ B 680(最直接对手)/ C 560(抢会议团队)/ D 720(精品)/ E 520(新店低价)。 → 见 案例 09
㉚ 房型价差:相邻房型的价格差。本店:高级 640 / 豪华 780 / 行政 1,080 / 套房 1,880。 **差价越大的房型越要保护**——团队单优先砍高价房型的份额。 → 见 案例 07
㉛ 会员专享价:需登录才能看到的低价层。本店 499(提前 7 天 + 不可退)。 **它是最常用的栅栏**:能降价,但不进入公开锚点。 → 见 案例 06、案例 10
㉜ 价值包:不降 BAR 而送等值服务(双早/积分/延迟退房/停车)。 **成本 15–40 元,感知价值 40–120 元,且不伤 BAR。**能用价值包解决的,不要用降价解决。 → 见 案例 06、案例 09
㉝ 每日取数清单:字段 / 来源 / 口径 / 截止时间写死的取数表。 本店五项:可售房晚(PMS 08:30)、已售房晚(账务反推 09:00)、在手(CRS)、Pickup(CRS)、竞品价(10:00)。 **流程的价值在于把"查"变成例外处理,而不是日常动作。** → 见 案例 02
㉞ 调价台账:每一次价格动作的登记(日期/动作/依据/待观察结果)。 **没有台账就没有复盘**——下个月没法回答"上次这么做对不对"。 → 见 案例 03、案例 04
㉟ 机会成本:占用某资源而放弃的其他收益。 **宴会厅的机会成本=被推掉的那场会**——这是置换分析里最容易漏掉的一项。 → 见 案例 12

附录 B · 公式速查(16 条)

编号公式出处
F1OCC = 已售房晚 ÷ 可售房晚01 02
F2ADR = 客房收入 ÷ 已售房晚01
F3RevPAR = 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR01
F4收入变动 = (1+出租率变动%) × (1+房价变动%) − 101
F5打平所需涨幅 = 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)01 06
F6量差贡献 = (OCC今年−OCC去年) × ADR去年04
F7价差贡献 = (ADR今年−ADR去年) × OCC今年04
F8净置换收益 = 团队总贡献 − 被置换散客价值 − 厅的机会成本07 12
F9保护位 = 预测高价需求 × 安全系数(1.0–1.15)07
F10低价可售上限 = 可售房晚 − 保护位07
F11ARI=本店ADR÷组合ADR;MPI=本店OCC÷组合OCC;RGI=ARI×MPI09
F12渠道净价 = 挂牌价 − 佣金/返点 − 积分成本08
F13增量率 = (渠道间夜 − 关掉后补回的间夜) ÷ 渠道间夜08
F14人均贡献 = (房费+餐饮+会场 − 全部成本) ÷ 人数12
F15季节性指数 = 某月三年平均RevPAR ÷ 全年平均RevPAR11
F16超售量 = Σ(各渠道在手 × 该渠道No-show率) × 保守系数(0.5–0.7)13

附录 C · 流程 SOP(12 条)

S1 每日三步:看数(8:30,盯未来哪天要出事)→ 查表(先表 B 库存、后表 A 价格)→ 执行(团队/竞品/尾房)→ 17:30 记台账。 → 案例 03
S2 判定表调用顺序:**表 B(库存限制)→ 表 A(价格)→ 表 L(应急)**。 顺序不能反:门还开着就降价,等于给本来能高价卖的房打折。 → 案例 03
S3 每日取数:固定五项,固定来源,固定口径,固定截止时间。两个系统对不上时,先查四类脏数据(时差/No-show/团队/重复),不是选一个信。 → 案例 02
S4 团队询价处理:问清日期/房型/餐饮会议 → 置换分析 → **按天拆开算**(不同日期结论可能相反)→ 净收益为正的天数才接,其余帮客户协调周边。 → 案例 05 案例 07
S5 竞争响应三步:① 算 ARI 是否在合理区间 → ② 查历史同情境跟价的结果 → ③ 判客群是否重叠。三条都指向"跟"才跟。 → 案例 09
S6 库存分配五步:预测高价需求(按房型)→ 设保护位 → 算低价上限 → 按房型分配(高价房型优先保护)→ 随 Pickup 滚动调整。 → 案例 07
S7 超售三步:按渠道算 No-show 率 → 乘保守系数 → 锁定 2 家周边酒店 + 明确补偿标准。 → 案例 13
S8 置换分析六项:房费 + 宴会餐饮收入 − 变动成本 − 餐饮成本 − 被挤散客贡献 − **被推掉的宴会机会成本**。 → 案例 12
S9 降价决策:算打平涨幅(F5)→ 判断可行性(<15% 直接做,15–30% 必须配栅栏且限量,>30% 改做价值包)→ 设置四道栅栏 → 限量 → 记账。 → 案例 06
S10 年度预算:算季节性指数 → 按可实现性加权拆月(把增长压在今年做砸的月份)→ 三场景 → 每套配动作包 → 对外报基准、对内按保守做成本。 → 案例 11
S11 前台授权:**不创造价格、不口头承诺、不越权放房**。满房后只推荐周边,不放房;尾房价须 21:00 后按系统价。 → 案例 13
S12 RMS 复核:每次看建议先核三个输入(竞品价是不是 BAR / 历史参照日有没有事件 / 在手含不含待确认单)→ 输入对就听系统,输入错就覆写 → 覆写记原因、限幅 ±10%、月度复盘。 → 案例 14

附录 D · 表格模板(T1–T8)

编号表格用在哪下载
T1每日收益数据包S1、S301_每日收益日报.xlsx
T2Pickup 预订速度追踪表案例 0502_Pickup预订速度追踪表.xlsx
T3竞争比价与响应记录表S503_竞争比价监测表.xlsx
T4调价台账S1、S904_调价台账.xlsx
T5房型价差与价格体系表案例 07、1005_房型价差与价格体系.xlsx
T6年度预算与月度分解表S1006_年度预算与月度分解.xlsx
T7周报月报模板(含复盘归因)S1、案例 0407_周报月报模板.xlsx
T8超售计算器 / 会议置换表S7、S808_超额预订计算器.xlsx

打包下载:HRMA高校教师开课资料包.zip(站点资料区)

附录 E · 判定表索引(操作法典 15 表)

表用途什么时候查
表 A价格:升、降、还是维持每日 9:00,库存决策之后
表 B库存与限制条件:关不关档、设不设最短住期每天第一个查
表 C竞争比价七档:对手降了怎么判竞品价格变动时
表 E超售三步法满房夜
表 F房型价差与价格体系排价格层级时
表 G团队询价销售拿单回来时
表 K会议宴会贡献大团队带宴会时
表 L应急:夜审前 3 小时余房21:00 后
表 N周报月报口径月度复盘
其余细分、渠道、预测、预算相关见各篇【知识提炼】

完整 15 表见站点:codex.html(收益管理操作法典)

附录 F · 全书速查:酒店与人物

酒店:杭州滨江云璟酒店|300 间(高级 150 / 豪华 90 / 行政 45 / 套房 15)|大宴会厅 800㎡ + 6 会议室|

客源:商务散客 42% / 会议团队 24% / OTA 20% / 协议 10% / 会员 4%|

基线 OCC 68%、ADR 620、RevPAR 422|变动成本 95 元/间夜。

人物:林岚(收益经理·主角)、周总(总经理)、郑昊(销售总监)、苏晴(前厅经理)、

老陈(预订主管)、小马(收益专员·新人)、赵敏(电商与渠道经理)。

完整设定见站点:book-case.html 开篇《全书设定与目录》。

一页带走

  • 判据:输入对了听系统,输入错了听人。
  • 算得快、不情绪化、能同时处理几百个日期和竞品数据
  • 判据:批量、重复、需要算术的事,交给系统。
  • 知道系统不知道的信息(待确认订单、未录入的事件)、判断数据质量、为结果负责
  • 判据:信息不对称和数据清洗,交给人。
  • 覆写时记录原因、定期清洗输入、追踪准确度
  • 判据:把"覆写"当成对系统的训练,不是对抗。
  • 决策点一:系统和人冲突,听谁的?
键盘 → ← 空格翻页 · F 全屏 · P 打印 · D 看备课原文
本节目录(共 11 屏)
01 案例 14 · 系统说降价,林岚说不02 情境03 情境04 情境05 决策点拆解06 知识提炼07 同一家酒店 · 不同情境08 课堂填这张表(学生工作纸)09 配套练习游戏10 一句话记住11 一页带走

备课原文 · 案例对应段落