酒店收益管理 · 月流程
校准：把实际与目标的偏差在下个月调回来 · 一页纸
流程 ② 月
月流程解决"天与天之间的漂移"：日流程管执行，月流程管校准——发现偏差、定位是量的问题还是价的问题、在下个月用对应动作调回来。
一、月度时间轴
| 阶段 | 时点 | 具体动作 | 产出 |
|---|
| 结帐与核对 | 1–3 日 | 上月数据结帐，与财务对齐口径（含免费房、自用房的剔除规则） | 上月实际 RevPAR/ADR/OCC |
| 月报 | 第 1 周 | 出月报：RevPAR、RGI/MPI/ARI 三指数、客源结构、渠道结构、取消/No-show | 月度三指数与对标结论 |
| 渠道与客源复盘 | 第 1–2 周 | 算各渠道净价与贡献、配额使用率；客源贡献排名；识别低效渠道 | 渠道调整清单 |
| 价格体系复核 | 月中 | BAR 层级与各档价差、协议价 vs BAR 关系、促销/套餐效果评估 | 价目表修订意见 |
| 次月需求日历定稿 | 下旬 | 标注事件日、展会、节假日、学校假期、航班增减 | 次月需求日历 |
| 次月目标分解 | 下旬 | 月度目标 → 周 → 日，落到房量与房价双目标（不能只有收入） | 次月逐日目标表 |
| 收益月会 | 月末 | 60 分钟：看数 → 找偏差 → 定下月动作 → 分责任 → 记纪要 | 会议纪要 + 动作责任人表 |
二、每月必看的 7 个指标
① RevPAR vs 预算、vs 去年同期 ② RGI / MPI / ARI 三指数 ③ 各渠道净价与占比 ④ 客源结构与贡献 ⑤ 取消率 / No-show 率 ⑥ 平均停留时长 ALOS ⑦ 团队占比与置换损失
三、每月必做的 5 件事
① 月报与三指数
不看绝对 RevPAR，看 RGI 相对位置——市场整体下滑时，跑赢竞品就是赢。
② 渠道净价复盘
按"扣佣金后到手价"排序渠道，砍掉高佣金低净价的量。
③ 价目表 / BAR 复核
检查各档价差是否合理、协议价是否低于 BAR 过多、促销是否侵蚀 BAR。
④ 次月需求日历
把事件日提前标进日历，避免当天才发现"今天是展会第一天"。
⑤ 次月目标分解到日
月目标 × 日指数 → 日目标。日流程才有判依据。
四、月度纠偏规则（RGI 拆解）
RGI = MPI（市场渗透·量） × ARI（房价指数·价）
→ RGI < 100 且 MPI↓：量不够 → 动渠道、促销、团队、可放低价填量
→ RGI < 100 且 ARI↓：价不够 → 动价档、限制条件(MinLOS)、关低价档
连续 2 个月 RGI < 100 → 必须升级为季度议题（见季流程）
五、月度红线
· 不准用"平均分成十二份"做月度目标——必须按月指数分解。
· 不准只报收入不报房量/房价——只看收入会掩盖"降价换量"的实质。
· 偏差必须显性化：连续两月未达标须书面说明原因与对策，不得静默。