收益管理习题集 · Exercise Book
138 道题，配答案与解析
流程篇 90 题（30 个子步骤 × 3 题，覆盖从竞组筛选到异常复盘的完整流程）
＋ 案例篇 48 题（24 个真实情境 × 2 题，考的是取舍而不是记忆）。
每题都给答案和解析，解析会讲清「为什么另一个选项是坑」。
RMC收益管理社区 | v1.0 | 2026 年 9 月 | 教师可直接打印用于课堂测验、课后作业或结课考试
教师怎么用
① 点「切换学生版」再打印 → 得到无答案的试卷；再切回来打印 → 得到答案册。
② 流程篇适合讲完一个环节就当堂测（9 题约 10 分钟）；案例篇适合讲完案例后做讨论题。
③ 想组一套 30 题的卷子：从流程篇每环节各抽 1 题，再从案例篇抽 10 题即可。
④ 想让学生在线做：流程题用「流程闯关」（90 题题库，可分卷/随机），案例题用「案例自测」，都会自动判分。
第一部分 流程篇（90 题）
环节 1 确定竞组与市场定位
1. 一家 320 间中高端酒店（ADR ¥680）要选竞组，以下哪家最应该被选入？
A. 3 公里内、ADR ¥1,050 的五星酒店
B. 同城 ADR ¥300 的经济型酒店
C. 10 公里外、ADR ¥680 的同档次酒店
D. 3 公里内、ADR ¥700 的同档次酒店
2. 一家新酒店要建竞组，以下哪组组合最符合「三同」标准？
A. 3 公里内、ADR 相差 ±20% 以内、客群相同的 4 家酒店
B. 同城最高档的 3 家五星酒店
C. 只选 1 家最像的，避免干扰
D. 全城所有酒店都纳入，样本越大越准
3. 竞组数量定为 8 家，最可能带来什么问题？
A. 计算更准确
B. 混入不同档次的酒店，竞组均价失去参考意义
C. 便于做市场细分
D. 指数更稳定，没有副作用
4. 竞组里的一家酒店停业装修，但它仍在 OTA 上低价挂牌。正确的做法是？
A. 立即移出竞组，等其恢复正常营业且价格稳定后再评估是否纳入
B. 保留，反正数据还在
C. 把整个竞组都换掉
D. 保留但手动把它的价格调高
5. 以下哪种情况不需要立即复核竞组？
A. 竞组中一家酒店换品牌
B. 本店更换了 PMS 系统
C. 竞组中一家酒店档次明显下调
D. 竞组中一家酒店停业装修
6. 竞组复核建议的频率是？
A. 只在年度预算时做
B. 从不复核，保持稳定性
C. 每季度一次，并在此之外按事件触发
D. 每三年一次
7. 本店 ADR 含双早 ¥680，竞组数据是不含早的 ¥620。直接相除得到 ARI = 110，这个结论可靠吗？
A. 可靠，但要把早餐成本加回去
B. 可靠，110 说明价格领先
C. 不可靠，应该改用 OCC 比较
D. 不可靠，口径不一致（含早 vs 不含早），应先把早餐价值剥离再比
8. RGI、MPI、ARI 三者之间是什么关系？
A. ARI = RGI × MPI
B. RGI = MPI × ARI
C. 互相独立，没有关联
D. MPI = RGI × ARI
9. 用 RGI = MPI × ARI 验算时发现偏差 5%，最可能的原因是什么？
A. 计算公式错了
B. 竞组选得太多
C. 数据口径不一致（含税/含早/房型范围）或时间段不匹配
D. 市场真的变了
环节 2 年度预算与目标分解
10. 一家酒店 7–8 月暑期和 11 月展会月占全年收入 34%，1–2 月仅占 9%。年度预算应该怎么分？
A. 平均分配再每月微调
B. 年度目标 ÷12，每月一样
C. 按季节系数与日型分解，旺季高目标、淡季保量目标
D. 全部压到旺季
11. 把年度目标拆到日，需要用到哪两个系数？
A. 通胀系数与汇率系数
B. 人力系数与能耗系数
C. 渠道系数与佣金系数
D. 季节系数与日型系数
12. 某店 1 月收入占全年 6%，7 月占 12%。若年度目标 3600 万，7 月目标约为多少（不考虑其他调整）？
A. 216 万
B. 360 万
C. 300 万（平均分）
D. 432 万（按季节系数 12%）
13. 只把 OCC 作为前台唯一考核指标，最可能发生什么？
A. 没任何影响
B. 员工更积极推销高价房
C. 房价和出租率同步上涨
D. 前台为冲出租率低价抛售，ADR 下滑、GOPPAR 下降
14. 以下哪组指标最适合作为前台的主考核指标？
A. 仅 ADR
B. 仅 OCC
C. 仅投诉率
D. OCC 与 ADR 成对，或直接用 RevPAR / GOPPAR
15. 想看「渠道带来的真实利润」，应该看哪个指标？
A. NRevPAR（扣除佣金与渠道费后的净 RevPAR）
B. OCC
C. ADR
D. MPI
16. 连续两个月实际收入都比预算低 8%，收益经理首先应该做什么？
A. 把年度目标调低
B. 换掉收益经理
C. 先判断是预算模型问题还是执行问题，再决定纠偏动作
D. 要求销售加大折扣力度
17. 滚动预测的正确构成是？
A. 已发生的实际 + 未来 3 个月的滚动预测
B. 去年同期的完整数据
C. 只看未来 12 个月预测
D. 只看当月实际
18. 实际与预算偏差达到多少时，应该写原因与纠偏动作？
A. ±20%
B. ±1%
C. ±5%
D. 任何偏差都不用写
环节 3 价格体系与房型价差搭建
19. 一家酒店门市价 ¥1,280，但近 90 天散客实际成交均价是 ¥620。BAR 应该定为多少？
A. 取两者平均 ¥950
B. 约 ¥620 上下（当日散客公开渠道可售的最高弹性房价）
C. ¥1,280（门市价）
D. ¥1,280 × 0.5 = ¥640
20. BAR 的全称含义是？
A. 最佳弹性房价（Best Available Rate），当日散客公开渠道可售的最高弹性房价
B. 平均房价（Average Rate）
C. 最低可接受房价（Bottom Acceptable Rate）
D. 门市挂牌价
21. 用虚高的门市价当 BAR，最直接的问题是？
A. 系统无法录入
B. 客人会觉得贵
C. 员工算不清提成
D. 所有折扣率失真，各渠道价格打架
22. 标准房 ¥520，套房设施差异不足以支撑 3 倍价差，却定价 ¥1,580。最可能的结果是？
A. 套房长期空置，只能靠免费升级消耗，无法产生应有收入
B. 两者都卖得很好
C. 标准房卖不动
D. 套房供不应求
23. 某房型长期售罄，说明价差怎么了？
A. 与价差无关
B. 刚刚好
C. 定得太高，没人买
D. 定得太低，被抢空
24. 相邻房型的常用价差区间是？
A. 1%–3%
B. 15%–25%
C. 50%–80%
D. 100% 以上
25. 想让官网比 OTA 更有吸引力，正确做法是？
A. 牌价保持一致，但官网送积分、免费取消、延迟退房等权益
B. 下架 OTA 只留官网
C. 官网牌价低 5%，算不上破价
D. 官网公开挂更低的牌价
26. 以下做法中，违反表 H 价格一致的是？
A. 直销送积分与延迟退房
B. 直销送免费取消权益
C. 官网公开挂牌价低于 OTA
D. 会员享免费升级
27. 发现某 OTA 上的挂牌价低于官网，第一步应该？
A. 先观察几天再说
B. 把官网价格也降下来保持一致
C. 下架该房型
D. 立即纠正该渠道价格并排查原因
环节 4 数据采集与市场细分
28. 上线收益管理的第一步通常是什么？
A. 立刻调高价格
B. 换一套 RMS 系统
C. 多投 OTA 广告
D. 补齐并治理细分市场等基础数据字段
29. 收益管理上线前，历史数据至少要多少？
A. 1 个月
B. 不需要历史数据
C. 1 周
D. 24 个月日度数据
30. 细分市场字段填报质量应该多久检查一次？
A. 只在换人时检查
B. 每月抽查填报准确率
C. 每年一次
D. 从不检查
31. 商务客平均提前 21 天预订、价格敏感；临时散客提前 1.5 天、价格不敏感。应该怎么定价？
A. 远期放早鸟价锁量，临近留给肯出高价的临时客
B. 只做临时客生意
C. 统一挂牌价，简单省事
D. 远期定高价，临近打折
32. 以下哪个不是常用的客群细分维度？
A. 提前期（远期/中期/临期）
B. 渠道（OTA/直销/协议/团队）
C. 价格敏感度（弹性大/小）
D. 员工的在职年限
33. 远期客人（提前 30 天以上）的典型特征是？
A. 价格不敏感、愿意付高价
B. 只在临期才下单
C. 计划性强、价格较敏感，适合用早鸟价锁量
D. 随时会取消，不可预测
34. 某店房量 320，统计出 No-show 6% + 取消 14% = 20%，但一直只超售 5 间。主要问题是什么？
A. 应该完全不超售
B. 超售参数没按实际 No-show+取消 重算，导致大量可补卖的房间白白空置
C. 房量太小
D. 超售太激进
35. No-show 率的正确算法是？
A. 空房数 ÷ 可售房
B. 预订未到店 ÷ 预订量
C. 已到店 ÷ 预订量
D. 取消订单数 ÷ 预订量
36. 超售参数应该多久更新一次？
A. 每年一次
B. 永不更新，保持稳定
C. 每天更新
D. 每月统计并更新
环节 5 需求预测与在手追踪
37. 预测与定价的最小颗粒度应该是？
A. 月度
B. 周度
C. 季度
D. 日型（D1–D4）
38. 为什么预测颗粒度必须到「日」？
A. 客人按日预订
B. 周末与平日的需求差异，往往大于不同月份之间的差异
C. 系统只支持日粒度
D. 方便排班
39. 基线预测通常不包含以下哪一项？
A. 季节系数
B. 历史同期需求
C. 当前在手预订
D. 员工排班表
40. 某日在手预订 45%，但过去一周增速是同档日型的 1.8 倍。应该怎么做？
A. 守价或提价，因为增速显示需求强劲
B. 保持不变，等满房再说
C. 大幅提价 30%
D. 降价促销，因为在手量低
41. Pickup 指的是什么？
A. 已到店客人数量
B. 当日取消量
C. 一段时间内新增的预订量（在手量的变化速度）
D. 空房数量
42. 某日在手 60%，但 Pickup 增速接近零，说明什么？
A. 已经满房
B. 需求停滞，需要警惕并考虑放量
C. 数据出错了
D. 需求强劲，可以提价
43. 预测模型在换季时集体失准，最可能的原因是什么？
A. 物候/事件驱动的需求日期位移，模型无法捕捉
B. 竞对恶意干扰
C. 历史数据不够多
D. 系统出了故障
44. 建立本地事件日历时，最应该记录的是？
A. 历史事件日期及其波动幅度（如花季、迁徙、马拉松、展会）
B. 酒店内部会议安排
C. 员工生日
D. 供应商联系方式
45. 事件驱动的日期，应该提前多久调整到旺季档？
A. 当天
B. 提前 30 天
C. 提前 1 天
D. 等需求上来了再说
环节 6 日型划分与库存分配
46. 一家酒店全年只分「平日价」和「周末价」两档，最大的风险是什么？
A. 峰值日（如展会）被按普通周末价卖掉，白白损失最大的溢价机会
B. 系统不支持
C. 价格太复杂，客人看不懂
D. 员工记不住
47. 日型通常分为哪四档？
A. D1 峰值日 / D2 高涨日 / D3 平峰日 / D4 低谷日
B. 平日 / 周末 / 节假日 / 黄金周
C. 春/夏/秋/冬
D. 周一至周四
48. D1 峰值日相比 D3 平峰日，典型的价格弹性差异是？
A. D1 价格敏感度更高
B. D1 需求刚性、价格敏感度低，可大幅提价
C. 两者完全一样
D. D3 更可以提价
49. 某日高级房已售罄但标准房还空着 40%，最可能缺的是什么机制？
A. 嵌套式库存控制（高价房型可用量应包含低价房型余量）
B. 超售机制
C. 渠道管理
D. 动态定价
50. 嵌套库存的核心规则是？
A. 各房型库存互不相通，独立控制
B. 所有房型共用一个总库存
C. 低价房型优先出售
D. 高价房型的可用量包含其下所有低价房型的剩余量
51. 没有做嵌套库存，最容易出现什么现象？
A. 高价房已售罄但低价房仍大量空置（结构错配）
B. 超售失控
C. 房价自动下降
D. 所有房型同时售罄
52. 销售为团队预留了 40 间房，约定 T-14 确认。到期对方没确认，收益经理应该？
A. 按约定自动释放房量，并立即补挂全渠道
B. 直接取消整个团队单
C. 再等一周
D. 继续等，毕竟是大客户
53. 团队预留房建议的确认截止时点是？
A. T-14（入住前 14 天）未确认即自动释放
B. 永不释放，等销售确认
C. 入住当天
D. T-3
54. 团队预留到期释放后，紧接着必须做什么？
A. 只留给直销
B. 等销售通知
C. 立即同步全渠道上架，避免来不及卖
D. 先内部讨论
环节 7 动态定价
55. 出租率已经 88%，但 ARI 只有 94（价格低于市场）。最该做什么？
A. 提价——OCC 高且 ARI<100 说明卖便宜了，小步多次提价
B. 维持原价不动
C. 降价保住出租率
D. 关闭低价渠道
56. 提价时建议的单次幅度与频率是？
A. 一次提 20%，一步到位
B. 每次 2%–3%，观察 3 天再决定下一次
C. 想提就提，没有限制
D. 每天提 1%
57. 设置「OCC 刹车线」的作用是？
A. 让出租率越高越好
B. 防止提价过量：OCC 跌破阈值就暂停提价
C. 应付检查
D. 统计方便
58. 低谷日临近还剩一批空房，正确的处理方式是？
A. 牌价不动，用限时 + 隔离渠道（会员/小程序）的尾单清仓
B. 只卖给团队
C. 坚持不降，宁可空着
D. 全场公开 5 折甩卖
59. 低谷日做尾单时，成交价的底线应该参考？
A. 单房变动成本——只要高于它，卖掉就比空着强
B. 竞对价格
C. BAR 的 50%
D. 成本价的一半
60. 低谷日放量时，为什么要用「隔离渠道」的限时尾单？
A. 隔离渠道手续费低
B. 避免公开破价拉低价格锚，只影响当天、不污染长期价格
C. 客人更喜欢
D. 平台要求
61. 在手量 62%、Pickup 增速与历史同档持平、ARI 101。最优动作是？
A. 大幅提价抢占市场
B. 什么都不做，保持守价并继续观察
C. 小幅降价 3%
D. 小幅提价 3%
62. 以下哪组信号最符合「守价」的判定？
A. 在手 62%、增速与历史同档持平、ARI 101
B. 在手 30%、增速极快、ARI 120
C. 在手 95%、增速极快、ARI 88
D. 在手 40%、增速为负、ARI 85
63. 为什么「频繁调价」本身是一种成本？
A. 平台会限流
B. 员工会反对
C. 系统算力消耗大
D. 会打乱价格预期、增加前台执行负担、让客人困惑
环节 8 库存控制与超售
64. 峰值日在手预订已达 93%，此时应该？
A. 只留套房
B. 全部房型保持开放，尽量多卖
C. 降低 BAR 吸引更多订单
D. 关闭低价房型库存并设 MinLOS，把房留给高价需求
65. MinLOS（最短住期）的主要作用是？
A. 过滤「只住 1 晚还想要低价」的需求，把房留给高价长住需求
B. 便于统计
C. 减少清洁次数
D. 让客人住得更久以提升满意度
66. 峰值日关掉低价房型后，最容易漏掉的一步是？
A. 记录台账
B. 核对各渠道是否都已同步（避免某渠道仍按旧配置在卖）
C. 告知客人
D. 通知销售
67. 房量 320，统计出的预期 No-show + 取消合计为 6%（约 19 间）。超售应该怎么定？
A. 超售 5 间，凭经验
B. 完全不超售，绝对安全
C. 超售约 16–19 间（不超过预期 No-show，且不超过房量 5%）
D. 超售 40 间，最大化收益
68. 超售的两个硬约束是？
A. 不超过预期 No-show，且通常不超过房量的 5%
B. 由值班经理经验决定
C. 只要不出现步行即可
D. 不超过取消率，且不超过房量的 20%
69. 为什么展会、演唱会期间要单独下调超售参数？
A. 这些期间客人更爱取消
B. 系统要求
C. 这类刚性出行的 No-show 通常显著低于平日，沿用月度参数会超售过度
D. 客人投诉更多
70. 已经出现到店无房的客人，处置时最优先保护谁？
A. 保证订房（担保卡）客人优先保留房间
B. 先到先得
C. 价格高的客人优先
D. OTA 客人优先
71. 出现步行客人时，标准的赔付口径大约是？
A. 房费的 1.5 倍 + 约 ¥300 安置费
B. 退还房费即可
C. 房费的 5 倍
D. 无需赔付，安排其他酒店即可
72. 预防步行，最应该做的是？
A. 把超售设为 0
B. 保证订房（担保卡）优先保留，超售扣减从不保证的订单开始
C. 只接受预付订单
D. 拒绝所有团队
环节 9 渠道与团队策略
73. 展会三日（需求极强）应该怎么处理渠道库存？
A. 压 OTA 配额，把房量优先留给直销与高价渠道
B. 只留一个 OTA 独家
C. OTA 全开，能卖多少卖多少
D. 关闭所有 OTA
74. 「旺季控渠道、淡季借渠道」的含义是？
A. 旺季关闭所有 OTA
B. 渠道策略全年不变
C. 需求强时压 OTA 配额留给直销与高价渠道；需求弱时放开 OTA 走量
D. 旺季只做直销，淡季只做 OTA
75. 衡量渠道表现，除了产量还应该看？
A. 渠道的品牌知名度
B. 销售与渠道经理的关系
C. NRevPAR（净贡献）与渠道成本
D. 渠道的成立时间
76. 想提高直销占比，以下做法正确的是？
A. 给 OTA 更低的价换曝光
B. 把所有 OTA 下架
C. 牌价保持一致，但直销送积分、免费取消、延迟退房等权益
D. 官网公开挂比 OTA 低的价格
77. 以下哪种做法有助于提升直销占比且不破价？
A. 给 OTA 独家低价
B. 优质房型优先给直销，并配套会员权益
C. 官网挂牌价低于 OTA 10%
D. 停止与所有 OTA 合作
78. 提升直销占比后，衡量成效最直接的指标变化是？
A. ADR 必然上升
B. OCC 必然上升
C. 房量必然增加
D. NRevPAR 上升（扣掉的渠道成本变少）
79. 一个会议单报价低于 BAR，但会带来可观的餐饮与会场收入。判断是否该接，主要看什么？
A. 置换损失（按本可卖出的间夜）+ 表 K 综合贡献（客房+餐饮+会场）
B. 领导或销售的意见
C. 只看客房单价差
D. 对方结算周期
80. 计算团队置换损失时，分母应该用？
A. 可售房总数
B. 团队要的间夜数
C. 酒店的满房间夜数
D. 本可散卖出的间夜数（按历史同期 OCC 推算）
81. 全服务酒店（含餐饮会议）判断会议单，为什么不能只看客房？
A. 会议价值 = 客房 + 餐饮 + 会场 + 设备，客房亏的可能从餐饮会场赚回来
B. 餐饮收入不稳定
C. 客房收入占比太低
D. 客房不重要
环节 10 每日执行、监控与复盘
82. 按表 M，一天中「查表定动作」应该在什么时间？
A. 07:30
B. 08:30
C. 17:00
D. 08:10
83. 表 M 流水线中，17:00 巡检主要做什么？
A. 检查剩余房量与临近需求，处理尾单
B. 安排次日排班
C. 统计员工绩效
D. 核对昨日账目
84. 调价必留痕，主要是为了？
A. 应付审计
B. 系统要求
C. 方便追责
D. 能统计命中率、沉淀经验，避免重复犯同样的错误
85. 防止渠道价格错乱造成大额损失，最有效的一层防护是？
A. 每日人工巡检一次
B. 等客人投诉再处理
C. 每周核对一次
D. 价格异常自动告警（偏离 BAR ±30% 即告警）
86. 表 I 对不同提前期的日期，监控频率应？
A. 只在入住当天看
B. 越接近入住日盯得越紧（T-30 每周、T-7 每日、T-3 每日两次）
C. 全年统一每周一次
D. 每月一次
87. 价格异常告警通常建议的阈值是？
A. 不需要告警
B. 偏离 BAR ±30%
C. 偏离 BAR ±5%
D. 偏离 BAR ±100%
88. 表 A 建议提价、表 C 显示价格已高于市场，两个结论冲突时应该怎么办？
A. 听收益经理的
B. 今天不做决策
C. 按表 O 的优先级仲裁（表 A 优先级 3 > 表 C 优先级 4）
D. 听销售的
89. 表 L（异常事件）的优先级是？
A. 优先级 1，覆盖其他所有表
B. 与普通表相同
C. 最低，最后才看
D. 由收益经理决定
90. 表 A 与表 C 结论冲突时，应如何处理？
A. 让业主拍板
B. 听销售的
C. 今天不做决策
D. 按表 O 仲裁：表 A 优先级 3 高于表 C 的优先级 4
第一部分 答案与解析
环节 1 确定竞组与市场定位
1. D 竞组要看「三同」：同档次、同商圈、同客群。五星（¥1,050）档次差太远会拉高竞组均价、让您的 ARI 虚低；10 公里外不同客源；经济型不在一个市场。只有 B 同时满足三同。
2. A 「三同」= 同档次（ADR ±20%）、同商圈（约 3 公里）、同客群。数量 3–5 家：太少受单店促销扰动，太多会混入不同档次。只选 1 家则样本不足。
3. B 竞组超过 5 家通常就会混入不同价格带的酒店，导致竞组均价不能代表您的真实竞争环境，指数反而失真。3–5 家为宜。
4. A 停业/装修期的酒店挂牌价不代表真实竞争，会污染竞组均价，让您的 ARI 虚高、从而不敢提价。应立即移出，恢复营业并价格稳定后再评估。
5. B 换 PMS 影响的是您自己的数据口径（应按 1.3 做口径校准），与竞组成员是否变化无关。换牌、停业装修、档次变动都会让该成员失去代表性，需立即复核。
6. C 固定频率保证不遗漏（每季度），事件触发保证及时性（新开、停业、换牌、档次变动）。两者缺一不可。
7. D 指数比较的前提是同口径。含早与不含早相差通常 ¥60–120/间，足以让 ARI 偏差 10 个点以上。必须先把早餐价值从本店 ADR 中剥离，或改用竞组的含早价。
8. B RGI（收益指数）= MPI（渗透指数）× ARI（价格指数）。这个等式可以用来验算数据口径是否一致——偏差超过 2% 通常说明口径有问题。
9. C 这个等式是恒等关系，数学上必然成立。出现 5% 的偏差只可能是数据本身不同源——含税口径、含早口径、纳入房型范围或统计时间段不一致。
环节 2 年度预算与目标分解
10. C ÷12 会同时犯两个错：淡季为凑数低价甩卖（伤价），旺季早已卖满无房可提价（少赚）。必须按季节系数 × 日型分解。
11. D 季节系数解决「哪个月高哪个月低」，日型系数解决「周几高周几低」。两者相乘才能把年度目标合理拆到每一天。
12. D 按季节系数分解：3600 × 12% = 432 万。平均分（300 万）会让 7 月目标过低、早早卖完却不再提价，白白损失旺季溢价。
13. D 单指标必然被博弈。考核 OCC，前台就会用价格换出租率；考核 ADR，前台就会惜售导致高空置。必须成对考核，或直接用 RevPAR / GOPPAR。
14. D 单指标必然被博弈：只考核 OCC 会低价抛售，只考核 ADR 会惜售空置。成对考核或直接用 RevPAR / GOPPAR 才能避免。
15. A NRevPAR 扣掉了佣金与渠道成本，能揭示不同渠道的真实净贡献。OTA 佣金约 15%、直销约 3%，这 12 个点的差异只有 NRevPAR 能体现。
16. C 连续同向偏差通常说明预算假设（季节系数、事件日历、客群结构）错了，属于模型问题；偶发偏差才是执行问题。先诊断再动手，否则会越纠越偏。
17. A 滚动预测 = 实际（已发生）+ 最新预测（未来 3 个月）。只看未来或只看过去都会让偏差发现得太晚。
18. C ±5% 是常用的行动阈值。太敏感（±1%）会被噪音干扰，太宽松（±20%）则错过纠偏窗口。连续两个月同向偏差通常说明是预算模型问题而非执行问题。
环节 3 价格体系与房型价差搭建
19. B BAR 是「当日散客公开渠道可售的最高弹性房价」，必须贴近真实成交水平。用虚高的门市价当锚，会让所有折扣率失真、渠道价格打架。
20. A BAR 是「当日散客公开渠道可售的最高弹性房价」，是整套价格体系的锚。注意它既不是最低价，也不是虚高的门市价。
21. D 以虚高价为锚去打折，会让协议价、会员价、OTA 价的折扣率全部失真，同一房型在不同渠道出现大差价，既引发客诉又破坏价格体系。
22. A 价差必须与可感知价值匹配。定太高，高价房无人付费，只能当升级池消耗掉，既损失收入又让真正愿意付费的客人觉得不值。
23. D 长期售罄 = 定低了，本可以卖更贵。长期空置 = 定高了。销售结构是校验价差最好的信号。
24. B 相邻房型价差通常 15%–25%，需与可感知的价值差异（面积、景观、设施、权益）匹配。太小客人全升级，太大高价房无人问津。
25. A 公开破价违反表 H：会被平台降权、被客人比价后投诉、并永久拉低价格锚。用权益做差异化，既能吸引直订又不伤价格体系。
26. C 公开挂牌价必须一致；差异只能通过权益实现（积分、取消政策、升级、早餐）。公开破价会被平台降权、被客人比价投诉，并永久拉低价格锚。
27. D 破价越早纠正损失越小。既要改回来，也要排查原因（手工改价？接口同步延迟？），否则会反复发生。把官网也降下来等于承认破价，是最糟的处理。
环节 4 数据采集与市场细分
28. D 没有干净的细分数据，就无法区分客群、无法差别定价、也算不准 No-show。补数据是地基工程，先于一切调价动作。
29. D 至少需要 24 个月日度数据，才能覆盖完整的季节周期与年度事件（节假日位移、展会周期），让季节系数有意义。
30. B 填报质量会随时间漂移（新人不会填、忙碌时乱填）。每月抽查才能维持数据可用性——脏数据是收益管理最大的隐性杀手。
31. A 提前期是最有效的分群维度之一：远期需求用折扣换确定性（早鸟锁量），临近需求更急、愿意付高价，应保留库存承接。统一价会两头都丢。
32. D 常用细分维度是渠道、提前期与价格敏感度。员工在职年限与客群划分无关。
33. C 远期客人计划性强、比价时间充裕，价格相对敏感，适合用早鸟折扣换确定性（提前锁量）。临期客人更急、更肯出高价。
34. B 超售要按「No-show + 取消」的合计来算。实际 20% 却只超售 5 间（约 1.6%），意味着大量本可补卖的房夜被浪费。当然超售上限还要受房量 5% 等约束。
35. B No-show 率 = 预订未到店 ÷ 预订量。它与取消率是两个独立参数，都要统计，合计后才作为超售计算的输入。
36. D No-show 与取消率会随预付占比、取消政策、客群结构变化而变，必须每月重算。参数变了超售就得跟着变，否则要么浪费、要么步行。
环节 5 需求预测与在手追踪
37. D 周末与工作日的需求差异，往往远大于不同月份之间的差异。颗粒度只到月或周，就会把周末的溢价空间和平日的放量需求一起抹平。
38. B 如果颗粒度只到月或周，周末的溢价空间与平日的放量需求会被一起抹平，导致周末卖便宜、平日卖不动。
39. D 基线 = 历史同期 × 季节系数 + 当前在手预订。员工排班属于运营安排，不是需求预测的输入。
40. A 在手量的绝对值会骗人，增速才是先行指标。增速远高于历史同档，说明需求正在快速涌入，此时降价等于把后期的钱提前送掉。
41. C Pickup 是一段时间内的新增预订量，代表需求的「增速」。看增速而不是某一时点的绝对值，才能提前判断需求强弱。
42. B 在手量高但增速停滞，说明后续没有新增需求涌入，很可能就停在 60% 左右。此时应考虑放量（如尾单），而不是提价。
43. A 花期、迁徙、赛事这类事件的日期每年会前后移动 7–14 天，而模型基于「去年同期 + 平滑」，天生捕捉不到这种位移。这是结构性缺陷，必须靠事件日历人工补位。
44. A 事件日历要记录的是会影响需求的外部事件，并标注历史日期与波动幅度，供次年校准预测使用。这是模型补不了的部分。
45. B 提前 30 天把价格提到旺季档并设 MinLOS，才能吃到早期需求；等需求上来了再提，早期预订已按低价卖掉了。
环节 6 日型划分与库存分配
46. A 只用两档会把一年中最好的几天（展会、节假日核心日）按普通周末价卖掉。这些日子需求刚性、价格极不敏感，是全年溢价空间最大的窗口，损失不可逆。
47. A 日型按需求强度分四档：D1 峰值（展会/节假日核心日）、D2 高涨（周末/旺季）、D3 平峰（普通工作日）、D4 低谷（淡季/周日）。这个划分决定价格档与库存策略。
48. B 峰值日（展会、节假日核心日）需求刚性、客人转换成本高，价格敏感度低，是全年溢价空间最大的窗口。平峰日则相反，提价容易掉量。
49. A 没有嵌套，各房型库存互不相通，就会出现「高价房卖完了、低价房还空着」的结构错配。嵌套让高价房型可以吃掉下级的剩余量。
50. D 嵌套式库存：高价房型可用量 = 自身 + 所有下级房型余量，卖出后从最低可用级开始扣减。这样既不会过早关闭高价房型，也不会让高价需求挤占低价房。
51. A 各房型库存互不相通时，会出现「高级房卖完了、标准房还空着」的错配：想订高级房的被拒，标准房却卖不掉，整体 OCC 上不去。
52. A 预留不设时限或到期不释放，会把本可散卖的房量长期锁死。约定就是约定，到期释放并立即补挂渠道，才能赶上散客需求窗口。
53. A T-14 是常用约定。到期未确认自动释放并立即补挂全渠道，才能赶上散客需求窗口。永不释放会把本可散卖的房长期锁死。
54. C 释放只是第一步，必须立即补挂到各公开渠道，否则这段时间实际上还是「不可售」，白白浪费。这一步最容易被漏掉。
环节 7 动态定价
55. A 「OCC 高 + ARI 低」是最典型的「卖满了却没卖贵」。此时提价的风险最小、收益最大，应小步多次（每次 2%–3%）提价并观察 OCC 反应。
56. B 小步快跑（2%–3%）便于观察市场反应、可随时刹车；一次性大幅提价容易吓退需求且不可逆。单日累计通常不超过 8%。
57. B 刹车线是提价的安全阀。例如约定 OCC 跌破 82% 立即暂停提价，避免为了追 ADR 把量也追丢了，最终 RevPAR 反而下降。
58. A 公开甩卖会永久拉低价格锚；完全不卖则房晚归零。正确做法是牌价不动、用限时与隔离渠道清仓，且成交价只要高于变动成本（本例 ¥180）就比空着强。
59. A 房晚易逝，空着就是零。只要成交价高于单房变动成本（清洁+布草+易耗+水电+早餐），卖掉就有正贡献。低于变动成本则卖得越多亏得越多。
60. B 公开降牌价会永久拉低客人的价格认知并影响后续议价；限时 + 隔离渠道（会员/小程序/最后一分钟产品）只作用于当天剩余房量，代价最小。
61. B 三个指标都处于健康区间时，最优动作就是不动。频繁调价会打乱价格预期、增加执行成本，反而损害收益。守价也是一种决策。
62. A 守价的典型区间是：在手量合理（平峰 50%–75%）、增速与历史同档接近、ARI 在 95–105 之间。三个都健康时最优动作就是不动。
63. D 每次调价都有执行成本与沟通成本，还会让价格信号变得不可信。指标健康时保持稳定，反而有利于建立稳定的价格预期。
环节 8 库存控制与超售
64. D 需求强时继续开放低价房型，等于用低价把高价需求挤走。关闭低价房型 + 设最短住期，才能把有限的房量分配给肯出高价、住得久的客人。
65. A MinLOS 是需求强时的筛选工具：设 2–3 晚可过滤掉短住低价需求，把有限房量分配给住得久、价值更高的客人。需求弱时应取消以承接短住。
66. B 多渠道环境下，改完配置必须逐个渠道核对同步结果。本案例就曾因漏同步一家 OTA，导致该平台仍按旧价卖出 22 间，损失约 ¥1.4 万。
67. C 不超售会把可补卖的房白白浪费；超售超过预期 No-show 则必然步行。正确区间是「不超过预期 No-show」且「不超过房量 5%」——本例约 16 间（房量 5%）。注意两个约束取小值。
68. A 两个约束取小值：① 不超过预期 No-show（否则会步行）；② 通常不超过房量的 5%（控制风险暴露）。
69. C 展会、演唱会的客人行程刚性、预付比例高，No-show 往往远低于平日（如 3% 以下）。沿用月度参数必然超售过度，产生步行与赔付。
70. A 保证订房（担保卡已扣款）具有最强的履约义务，walk 掉这类客人既违约又最容易引发公开投诉。超售扣减应从「不保证」的订单开始。
71. A 行业惯例约按「房费 1.5 倍 + ¥300 安置费」赔付，并承担交通与差价。此外还有难以量化的口碑损失，所以预防（算准超售）远比事后赔付划算。
72. B 保证订房具有最强履约义务，walk 掉既违约又最易引发公开投诉。超售扣减应从「不保证」的订单开始，保证订房不参与扣减。
环节 9 渠道与团队策略
73. A 需求强时不需要靠 OTA 走量，反而应该把有限的房量留给净贡献更高的直销与高价渠道。原则是「旺季控渠道、淡季借渠道」。
74. C 需求强时不需要靠 OTA 走量，应把房量留给净贡献更高的直销；需求弱时才需要借 OTA 的流量。按日型给配额，而不是全年一刀切。
75. C 只看产量会被高佣金渠道误导。要看扣掉佣金后的 NRevPAR 与获客成本，才知道哪个渠道真正赚钱。
76. C 公开破价违反表 H，会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。用权益做差异化，才能既提直订又不伤价格体系。
77. B 库存倾斜（优质房型优先直销）+ 权益差异化（积分、取消政策、升级），既不破价又能提升直销吸引力。这是表 H 允许的做法。
78. D 直销占比提升的核心收益是省下佣金，直接体现在 NRevPAR 上升。OCC 与 ADR 不一定同步上升（甚至可能微降），但净利润会改善。
79. A 全服务酒店的会议价值 = 客房 + 餐饮 + 会场 + 设备。只看客房会把划算的会误拒；但置换损失要按「本可卖出的间夜」算，按满房算会高估损失。
80. D 置换损失 = 被挤掉的散客净收益，必须按「本可散卖出的间夜」算。按满房间夜算会严重高估损失，从而误拒划算的团队单。
81. A 表 K 明确：会议综合价值 = 客房 + 餐饮 + 会场租金 + 设备/其他。本案例客房净收益仅 +¥3.2 万，但餐饮会场贡献约 ¥52 万，综合 +¥55 万。只看客房会误拒。
环节 10 每日执行、监控与复盘
82. B 表 M 的顺序是：07:30 取数 → 08:10 比价 → 08:30 查表 → 09:10 执行 → 17:00 巡检。先有数据、再比竞对、然后查表，顺序不能颠倒。
83. A 17:00 巡检是当天最后一个动作窗口：复核剩余房量与临近需求，对低谷日做限时尾单清仓，避免房晚归零。
84. D 没有台账就无法复盘命中率，也无法说清当时的判断依据，同样的错误会一直重复。台账是把个人经验变成组织能力的关键。
85. D 损失大小取决于发现速度。3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万，10 分钟内熔断则约 ¥2 万。告警 + 熔断 + 巡检三层都要有，但告警是第一道。
86. B 预订窗口越短，需求变化越快、可用的补救时间越少，所以监控频率必须随提前期缩短而提高。这是表 I 的核心逻辑。
87. B ±30% 是常用的告警阈值：既能捕捉到明显的错价（如 ¥880 卖成 ¥180），又不至于被正常促销频繁触发误报。
88. C 表之间冲突是常态，必须有一套仲裁规则而不是靠谁嗓门大。按表 O：表 A 优先级 3 高于表 C 的优先级 4；但要注意表 L（异常事件）优先级为 1，一旦触发直接覆盖所有表。
89. A 表 L 优先级为 1，一旦触发（突发大单、竞对异常降价、系统故障、不可抗力、步行客人）立即按表执行，不用再查其他表。
90. D 表冲突必须靠规则而非嗓门。按表 O：表 A（优先级 3）> 表 C（优先级 4）。但要注意表 L 优先级为 1，一旦触发直接覆盖所有表。
第二部分 案例篇（48 题）
一 · 业态与星级（14 题）
1. 会议单报价 ¥680、当期 BAR ¥1,180，历史同期 OCC 仅 62%。判断「该不该接」时，最先要算的是哪一项？
案例 1 450 间五星酒店：客房亏 8 万，为什么还要接这个会？
A. （BAR − 报价）× 全部间夜，即表面差价
B. 被挤掉的散客净损失——按「本可卖出的间夜」算，不是按满房算
C. 餐饮与会场收入
D. 团队报价与 BAR 的比值
2. 全服务酒店判断会议单，为什么必须用表 K 而不是只看客房？
案例 1 450 间五星酒店：客房亏 8 万，为什么还要接这个会？
A. 表 K 用来计算超售间数
B. 客房是主业，只看客房就够
C. 客房亏的钱可以从餐饮和会场赚回来，要看综合贡献
D. 表 K 只用于宴会厅排期
3. 协议客占比 55%、ADR 被三年老合同锁死，优先应该做什么？
案例 2 四星商务酒店：协议价签得太低，ADR 被锁死了三年
A. 全面降价换量
B. 所有协议价一律上调 15%
C. 取消全部协议客，转做散客
D. 按贡献度分层：低效协议不再续原价，高频客户给保量返点而非无条件低价
4. 签公司协议价时，合同里最该补上的两条是什么？
案例 2 四星商务酒店：协议价签得太低，ADR 被锁死了三年
A. 只允许涨不许降
B. 按市场价每日浮动
C. 有效期 + 保量条款
D. 无限期 + 无条件最低价
5. 想提升直订占比，正确的做法是？
案例 3 120 间中端酒店：把 OTA 从 62% 压到 41%，一年多赚 38 万
A. 官网公开挂比 OTA 更低的牌价
B. 把所有 OTA 全部下架
C. 用权益差异化（积分、免费取消、延迟退房、升级），牌价保持一致
D. 给 OTA 独家低价换曝光
6. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？
案例 3 120 间中端酒店：把 OTA 从 62% 压到 41%，一年多赚 38 万
A. ADR
B. RevPAR
C. OCC
D. NRevPAR（扣掉佣金/渠道费后的净 RevPAR）
7. 淡季考虑闭店时，除了固定成本与变动成本，还必须计入什么？
案例 4 海岛度假村：淡季到底该关门，还是 ¥399 包三餐？
A. 渠道排名下滑与会员流失的隐性成本
B. 装修预算
C. 只算当月亏损就够
D. 员工情绪
8. 淡季想保量又不破牌价，常用手法是？
案例 4 海岛度假村：淡季到底该关门，还是 ¥399 包三餐？
A. 关闭餐厅省成本
B. 买二送一 / 含三餐的套餐（打包权益，牌价不动）
C. 只接团队
D. 直接降挂牌价
9. 长租与短租的配比，正确做法是什么？
案例 5 服务式公寓：长租和短租，每个月都要重新配比
A. 全部做长租最稳
B. 全部转短租博高价
C. 年初定一个固定比例，全年不变
D. 每月只拿「当月到期」的房源做短租，存量长租不动
10. 给续约客户让利时，为什么「免租 7 天」优于「直接降月租」？
案例 5 服务式公寓：长租和短租，每个月都要重新配比
A. 税务更优惠
B. 免租期保住了账面租金水平，降租会永久拉低价格锚
C. 免租期手续更简单
D. 租客更喜欢
11. 40 间的精品民宿面对周边 11 家新店的价格战，最优策略是？
案例 6 40 间古镇民宿：不投 OTA 广告，靠内容把直订做到 63%
A. 跟降到最低价保量
B. 加大 OTA 广告投入
C. 涨价彰显定位
D. 做人群与产品差异化（住宿+在地体验套餐），OTA 当曝光入口、成交回私域
12. 40 间精品民宿想摆脱 OTA 佣金，以下哪条路最可持续？
案例 6 40 间古镇民宿：不投 OTA 广告，靠内容把直订做到 63%
A. 给 OTA 独家低价换首页曝光
B. 把所有 OTA 全部下架，只做自有渠道
C. OTA 当曝光入口，用内容（笔记/短视频/达人探店）把人引到私域成交
D. 官网公开挂牌价低于 OTA 10%
13. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？
案例 7 县城经济型酒店：¥99 的特价房，是引流还是自杀？
A. ¥84.15，低于变动成本，每卖一间亏 ¥10.85
B. ¥99，高于成本
C. ¥95，刚好打平
D. ¥114
14. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？
案例 7 县城经济型酒店：¥99 的特价房，是引流还是自杀？
A. 只做会员
B. 拒绝一切促销
C. 裸价跟降到 ¥99
D. 权益包（含早+延迟退房+停车）+ 限时尾单，牌价不动
二 · 经济周期（6 题）
15. MPI 106、ARI 94、RGI ≈ 100，这组数据说明什么？
案例 8 繁荣期最容易犯的错：不是卖不掉，是卖太便宜
A. 份额是靠低价抢来的（ARI 偏低），应当提价
B. 竞组选错了
C. 应该继续降价保量
D. 三项全面领先，无需动作
16. 繁荣期提价，安全的做法是？
案例 8 繁荣期最容易犯的错：不是卖不掉，是卖太便宜
A. 小步多次（每次 2%–3%，观察 3 天）+ 设 OCC 刹车线
B. 只提周末
C. 一次性提 15%，一步到位
D. 只提协议价
17. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？
案例 9 下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？
A. 业主要求就降
B. 看当月任务缺口
C. 竞对降了就跟降
D. 算清打平所需的 OCC 增量（本例需 +9pp，下行期不现实）
18. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？
案例 9 下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？
A. 换客群 + 保价换权益 + 用 TrevPAR 补 RevPAR
B. 全面降价保量
C. 关闭部分楼层
D. 裁员压缩成本
19. 复苏期启动提价，应该看哪些信号？
案例 10 复苏期：需求回来了，什么时候该提价？
A. 只看 Pickup 增速
B. Pickup 增速 + 竞对动作 + 在手绝对量（三选二即可启动）
C. 只看业主意见
D. 只看天气与节假日
20. 复苏期提价应该从哪个提前期开始？
案例 10 复苏期：需求回来了，什么时候该提价？
A. 全部日期同时提
B. T-30 以外的远期房（远期客人价格敏感度低）
C. 只提当天
D. T-7 内的临期房
三 · 季节（6 题）
21. 旺季判断「现在卖掉」还是「再等等」的核心依据是？
案例 11 旺季满房日：为什么我宁愿空 12 间也不卖？
A. 历史同期临时高价需求的期望值对比
B. 竞对当前挂牌价
C. 前台的经验判断
D. 当天天气
22. 既然选择等待，为什么还必须设兜底释放时点？
案例 11 旺季满房日：为什么我宁愿空 12 间也不卖？
A. 方便财务统计
B. 避免把宝押到底导致全空，T-1 下午未售出就以次优价释放
C. 应付上级检查
D. 平台规则要求
23. 商务酒店周末 OCC 只有 41%，正确的解法是？
案例 12 商务酒店的周末洼地：用 2 天拉动 5 天
A. 换产品：做本地微度假套餐（含早+下午茶+联名权益），牌价不动
B. 周末闭店
C. 周末大幅降价冲量
D. 只接低价团队
24. 衡量周末改造效果，更合适的指标是？
案例 12 商务酒店的周末洼地：用 2 天拉动 5 天
A. TrevPAR（含餐饮等二消）
B. 只看 OCC
C. 只看 ADR
D. 只看成本率
25. 换季时预测模型集体失准，根因通常是？
案例 13 换季翻车：预测模型在季节切换时集体失准
A. 系统故障
B. 历史数据太少
C. 物候/事件驱动的需求位移，模型捕捉不到
D. 竞对恶意干扰
26. 应对换季失准，应该建立什么机制？
案例 13 换季翻车：预测模型在季节切换时集体失准
A. 换一套更贵的预测系统
B. 建本地事件日历 + 换季前人工校准会 + 事件日提高监控频率
C. 让经理每天凭经验猜
D. 放弃预测，只看法实际
四 · 节假日（8 题）
27. 春节期间为什么不能一个价走到底？
案例 14 春节不是一条曲线，是两个完全不同的峰
A. 员工休假排班问题
B. 春节存在「返乡低谷段」与「旅游高峰段」两个方向相反的峰
C. 系统不支持多价格
D. 客人会投诉
28. 春节低谷段（除夕–初三）的正确动作是？
案例 14 春节不是一条曲线，是两个完全不同的峰
A. 只接团队
B. 降价抛售
C. 干脆闭店
D. 做含餐饮的「团圆/年夜饭套餐」保量，牌价不动
29. 国庆 D2–D4 为什么能顶格定价？
案例 15 国庆 7 天：为什么第 1 天和第 4 天要卖两个价
A. 因为天气好
B. 因为竞对先涨了
C. 游客已在目的地、转换成本高、价格不敏感
D. 因为房源充足
30. 早鸟优惠应该保护哪几天？
案例 15 国庆 7 天：为什么第 1 天和第 4 天要卖两个价
A. 只给核心日
B. 完全不做早鸟
C. 核心日（D2–D4）不参与早鸟，只给 D1 与 D5–D7 等弱日型
D. 全部日期参与早鸟
31. 短假期（3 天）决策最容易犯的错是什么？
案例 16 五一 3 天假：48 小时里改了 9 次价
A. 过度关注竞对
B. 调价太频繁
C. 只看某一时点的在手量就下结论，忽略 Pickup 增速
D. 调价次数太少
32. 短假期的正确决策机制是？
案例 16 五一 3 天假：48 小时里改了 9 次价
A. 每周看一次
B. 每天看一次
C. 提高监控频率（每日两次）+ 预设三档阈值，用规则代替临场判断
D. 假期当天再决定
33. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？
案例 17 暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑
A. 限制长住，多接短住高价客
B. 拒绝家庭客
C. 直接涨价
D. 给长住配产品（连住套餐）+ 设计二消路径（家庭餐、儿童俱乐部）
34. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？
案例 17 暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑
A. TrevPAR（含餐饮与娱乐收入）
B. 平均住期
C. OCC
D. ADR
五 · 特殊事件（14 题）
35. 展会操盘最大的风险是什么？
案例 18 展会 3 天：从 T-90 到 T+1 的完整操盘记录
A. 卖不掉
B. 卖早了、卖便宜了（核心日参与早鸟或提价不及时）
C. 员工排班不足
D. 客人投诉
36. 展会期的超售参数要特别注意什么？
案例 18 展会 3 天：从 T-90 到 T+1 的完整操盘记录
A. 展会期 No-show 通常显著下降（本例 <3%），必须重算，否则会步行
B. 按往期加倍超售
C. 一律不超售
D. 沿用月度参数即可
37. 演唱会这类瞬时需求场景，什么比价格本身更关键？
案例 19 演唱会当晚：2 小时卖光 180 间，但价格定低了
A. 餐饮配套
B. 信息速度——多快知道、多快反应
C. 停车位
D. 酒店装修
38. 活动房在 2 小时内就售罄，说明什么？
案例 19 演唱会当晚：2 小时卖光 180 间，但价格定低了
A. 需求不足
B. 应该降价走量
C. 价格定低了，应立即再加一档
D. 渠道投放有问题
39. 判断政府包场这类大单是否划算，核心是算什么？
案例 20 政府包场：稳定的大单，值不值得签？
A. 机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲，三笔账一起算
B. 结算周期长短
C. 单价高低
D. 领导或销售的意见
40. 面对「全盘接受」与「一口回绝」，更好的思路是？
案例 20 政府包场：稳定的大单，值不值得签？
A. 二选一
B. 全盘接受保关系
C. 部分包场 + 保留散客房量，并在合同里写弹性条款
D. 一口回绝保收益
41. 台风预警后大量退订，优先应该怎么做？
案例 21 台风来了：退订潮之后，是滞留客的爆发
A. 等客人上门再谈
B. 只退一半
C. 一律不退，按合同执行
D. 不可抗力订单全额退，但主动引导「改期」而非「取消」
42. 滞留需求爆发时可以大幅抬价吗？
案例 21 台风来了：退订潮之后，是滞留客的爆发
A. 视库存而定
B. 不可以，合规与品牌风险高，口碑比短期溢价值钱
C. 可以，需求刚性且客人没得选
D. 可以翻倍
43. OTA 评分下滑时，降价能解决问题吗？
案例 22 差评危机：评分从 4.6 掉到 4.1，还要不要提价？
A. 能，但见效慢
B. 能，降价能拉回订单量
C. 不能，降价会吸引价格敏感客、稀释体验，反而引发更多差评
D. 不确定
44. 口碑危机的正确处理顺序是？
案例 22 差评危机：评分从 4.6 掉到 4.1，还要不要提价？
A. 先关店整顿
B. 先降价止血
C. 先投广告冲淡差评
D. 先整改服务 + 用权益补偿 + 限量接单保体验，价格不动
45. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？
案例 23 渠道断连 3 小时：以 ¥180 卖出了 47 间 ¥880 的房
A. 所在城市
B. 发现速度——本例 3 小时 20 分 vs 10 分钟，损失差约 ¥20 万
C. 故障的类型
D. 酒店房量
46. 防止此类事故，应建立哪三层防护？
案例 23 渠道断连 3 小时：以 ¥180 卖出了 47 间 ¥880 的房
A. 只做渠道熔断
B. 只靠员工警觉
C. 价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日全渠道巡检
D. 只做每日巡检就够
47. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
案例 24 隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？
A. 跟到对方同价
B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低
C. 对，先保住份额再说
D. 看情况跟一半
48. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
案例 24 隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？
A. 暂时关店避风头
B. 拼价格，比谁更低
C. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口
D. 改名重新定位
第二部分 答案与解析
一 · 业态与星级
1. B 置换分析算的是「本可卖出的间夜」。直接按满房间夜算会严重高估损失，从而误拒一个划算的会议单。本例历史 OCC 仅 62%，散客实际只能卖出约 279 间夜，而非 380 间。
2. C 表 K 是「会议／宴会综合收益联动表」：会议价值 = 客房 + 餐饮 + 会场租金 + 设备/其他。本例客房净收益仅 +¥3.2 万，但餐饮会场净贡献约 ¥52 万，综合 +¥55 万——只看客房会误拒。
3. D 一刀切提价会流失核心客户；分层处理才能既提 ADR 又保住量。本例后 40% 的协议公司只贡献 8% 间夜，却占着最低价——这部分才是问题所在。
4. C 没有有效期和保量条款，价格就会变成刚性——市场涨了您也涨不了。本例正是三年前签了无期限最低价，导致 ADR 被锁死三年。
5. C 公开破价违反表 H 价格一致，会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。用权益做差异化才能既提直订又不伤价格体系。
6. D RevPAR 与 ADR 都不含渠道成本。OTA 佣金约 15%、直销成本约 3%，中间 12 个点就是利润差异——只有 NRevPAR 能看出来。
7. A 闭店省下的成本是显性的，但 OTA 排名、搜索权重、会员心智的流失是隐性的，次年重开要花更大代价才能拿回来。这类成本必须写进决策。
8. B 「买二送一」在客人感知里是优惠，在账面上保住了牌价；而直接降牌价会拉低价格锚并污染公开渠道。本例用 ¥1,299/3 晚套餐把 OCC 从 28% 拉到 47%。
9. D 配比必须是动态的。只用当月到期的房源做短租，短租永远不会侵蚀长租基本盘；展会月全部转短租，非展会月优先续约。
10. B 降租会体现在合同价上，续签、评估、新客报价都会被拉低；免租期是一次性优惠，账面租金仍可维持并逐年上调。本例续约涨 4% 而非市场价 8%，差额以免租期补偿。
11. D 小体量永远打不赢价格战。把「房间」卖成「体验」，客人比价的维度就变了；再把 OTA 当曝光，用内容把人引到私域成交，才能摆脱佣金。本例直订从 22% 升到 63%。
12. C 公开破价违反表 H，会被平台降权、被客人比价投诉，还会永久拉低价格锚；全部下架则直接失去曝光，小店承受不起。小店的流量不来自预算，来自内容——把 OTA 当「广告位」，成交引回私域，佣金才能降到接近零。本例直订占比从 22% 升到 63%。
13. A 99 × (1−15%) = ¥84.15 < 变动成本 ¥95，卖得越多亏得越多，还会把客人的价格锚永久拉到三位数以下。
14. D 底线是成交价必须高于变动成本。用权益包提升感知价值，用限时尾单在 17:00 后清剩余房量，既参与竞争又不破牌价。
二 · 经济周期
15. A RGI 100 是「假持平」：MPI>100 说明抢到份额，ARI<100 说明是用低价换的。在需求普涨 22% 而 ADR 只涨 4% 时，典型的漏损就是不敢提价。
16. A 一次性大幅提价容易吓退需求且不可逆；小步快跑可以随时观察反应。设刹车线（如 OCC 跌破 82% 暂停）能防止过量。
17. D 降价 15% 后 RevPAR 需靠 OCC 提升约 9pp 才能打平，但整体需求在萎缩，这个增量几乎不可能——所以降价大概率是净损失。
18. A 降价解决不了需求萎缩。转向相对稳定的本地客群（考试、陪护、微度假），用权益而非降价留住协议客，再用餐饮二消补客房缺口，才是可持续的。
19. B 单一信号容易误判。三个信号交叉验证能显著降低风险：增速连续 3 周 >30%、竞对已提价、未来 30 天在手量达去年同期的 112%。
20. B 远期客人计划性强、比价成本低但价格敏感度相对低；临近期需求更急、对价格更敏感。先提远期可以在不影响近期转化的情况下试探市场。
三 · 季节
21. A 本例：立即按 ¥880 卖得 ¥10,560；等到 T-1 有 80% 概率以 ¥1,800+ 卖出 = ¥21,600。用期望值算，等待更优。这是可量化的判断，不是拍脑袋。
22. B 等待是有风险的。设兜底（本例 T-1 下午 ¥1,280 释放）能把最坏情况锁定在可接受区间——本例最终 12 间平均 ¥1,720 售出。
23. A 周末需求不是「同样的客人嫌贵」，而是「商务客根本不来」。换客群、换产品才是解法；降价只会拉低平日价格锚。
24. A 周末套餐摊薄了 ADR，但带来了餐饮与联名收入。只看 ADR 会低估周末改造的价值，应看 TrevPAR 甚至 GOPPAR。
25. C 花期、迁徙、赛事这类事件每年日期会前后移动 7–14 天，而模型基于「去年同期+平滑」，无法捕捉这种位移。这是结构性缺陷，不是数据量的事。
26. B 模型补不了的部分要靠机制补：事件日历把外部变量显性化，校准会在换季前统一修正，监控频率提高则保证发现及时。
四 · 节假日
27. B 除夕–初三本地人回家过年、需求低；初四–初七旅游与返程叠加、需求爆满。统一价会导致前段空置、后段没赚够。
28. D 用餐饮把客房价值包起来，既保住了牌价又拉高了 OCC 与 TrevPAR。本例前段 OCC 从 32% 升到 61%，餐饮收入同比 +34%。
29. C 到达目的地后，更换酒店的时间与交通成本很高，需求接近刚性——这是溢价能力最强的窗口。而 D1 出发日游客仍在比价，弹性大得多。
30. C 早鸟的目的是锁量，应该用在需求弱的日型；把核心日放进早鸟等于把最高的价格提前打折卖掉。
31. C 本例 T-11 在手仅 38% 看似疲软，但 T-6 已升到 61%（+23pp/5 天）。只看绝对值会误判降价，把后面爆发的需求低价卖光。
32. C 短假期窗口短、变化快，临场判断容易被情绪左右。预设阈值（在手<50% 且增速<10pp/周 → 降；50–75% → 守；>75% 或增速>20pp/周 → 提）能让动作稳定可复现。
33. D 限制长住会产生大量难以补满的「空档日」。长住客的价值是稳定高 OCC 与可预期的二消，应该用产品和二消把这块价值兑现。
34. A 家庭客的客房 ADR 弹性小，但餐饮、儿童俱乐部等二消弹性大。只看 ADR 会低估暑期，应看 TrevPAR。
五 · 特殊事件
35. B 展会需求刚性且价格不敏感，几乎不存在卖不掉的风险；真正的漏损是核心三日被早鸟或保守定价提前锁死。
36. A 展会客多为刚性出行，No-show 远低于平日。沿用月度参数会超售过度，产生步行客人与赔付。本例重算后零步行。
37. B 本例比竞对晚知道 40 分钟，直接决定了可操作空间。第一次 2 小时售罄说明定低了；建立活动监控清单后，第二次 15 分钟内提价，多赚 ¥3.4 万。
38. C 售罄速度是价格信号。快速售罄意味着需求远大于供给，此时加价仍能卖出大部分房源，总收入更高。
39. A 本例直接机会成本 ¥22.9 万，但政务接待资质与次年会议资源是隐性收益，赛事取消风险则被包场对冲。三笔账合看才不会误判。
40. C 折中方案能同时拿到确定性收益与上行空间；合同写「若赛事取消，剩余房量可自由销售」则把风险也管住了。
41. D 不可抗力硬扛会引发舆情与平台处罚；但直接全部取消则损失未来收入。本例改期转化率 41%，保留了 ¥18 万的未来收入。
42. B 灾害期间恶意抬价有合规风险，且会永久伤害品牌。本例仅 +10%，换来零投诉与 OTA 评分上升 0.12，长期收益远大于短期溢价。
43. C 本例测算：降价到 ¥700 后 RevPAR ¥497，反而低于维持 ¥880 的 ¥685。根因是服务缺陷，降价只是把问题放大。
44. D 补偿包成本 ¥85/间远低于降价 ¥180/间，且不会拉低价格锚；把可售房量控制在 85% 能留出服务余量，避免边修边新增差评。
45. B 同样一次接口异常，3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万；若有告警在 10 分钟内熔断，损失可控制在 ¥2 万以内。速度决定损失量级。
46. C 告警负责「发现得快」，熔断负责「自动止损」，巡检负责「兜底复核」。三层缺一，就会重演本例的 3 小时空窗。
47. B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
48. C 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。