学院首页/ 收益管理操作法典

★ 全学院核心资产 15 张判定表随身查阅 · 可打印阈值版本 v1.0

收益管理操作法典

学员唯一需要随身带的东西。输入条件 → 输出动作，不需要理解为什么，只需要会查表。查三个月，自然就懂了。按 / 键可直接搜索。

怎么用这本法典

第一步：拿到当天的两个数——「目标日预测 OCC」和「Pickup 偏差」。
第二步：查表 A，读出价格动作；再查表 B，读出库存动作。
第三步：如果同时还要看竞争（表 C/D）、渠道（表 H）、客户询价（表 G），把每张表的结论都列出来。
第四步：如果几张表给出的动作互相矛盾，查表 O 定优先级，只执行最高优先级那一条，其余记入《观察清单》。
第五步：把动作写进《调价台账》，注明「依据表 X」。

15 / 15

表 A

每日价格调整判定表

最常用

这是整本法典用得最多的一张表。每天都要用。 两个输入：① 目标日当前预测 OCC（在手房晚 + 预测增量 ÷ 可售房量）； ② Pickup 偏差 =（当前在手房晚 − 去年同期同一提前窗口在手房晚）÷ 去年同期在手房晚 × 100%。

行＝预测 OCC　列＝Pickup 偏差　单元格＝价格动作
预测 OCC ＼ Pickup 偏差	落后 >10%	落后 3–10%	持平 ±3%	领先 3–10%	领先 >10%
≥ 95%	维持	↑5%	↑10%	↑15%	↑20%
85 – 95%	维持	↑3%	↑5%	↑10%	↑15%
70 – 85%	↓5%	↓3%	维持	↑5%	↑8%
55 – 70%	↓10%	↓5%	↓3%	维持	↑3%
40 – 55%	↓15%	↓10%	↓5%	维持	维持
< 40%	↓20%	↓15%	↓10%	↓5%	维持

五条执行约束（必须同时遵守，违反即视为操作事故）

单日同方向累计调价 不超过 20%；24 小时内同方向调价 不超过 2 次。
每次调价幅度 不低于 3%。低于 3% 市场无感知，不算调价，只是噪音。
调价后 30 分钟内必须核查 OTA 挂牌价是否同步（价格一致性，见表 H 下方红线）。
触及 D1 峰值日的调价，必须由 L3 收益经理审批。
每一次调价都要写入《调价台账》，注明「依据表 A」。

讲师示范

云璟酒店，9 月 28 日（云栖大会前一天，D1 峰值日）。320 间房，当前在手 265 间，去年同期同一提前窗口在手 240 间，预测增量 40 间。
① 预测 OCC =（265 + 40）÷ 320 = 95.3% → 落在「≥95%」行。
② Pickup 偏差 =（265 − 240）÷ 240 = +10.4% → 落在「领先 >10%」列。
③ 查表得：↑20%。
④ 当前 BAR ¥680 → 新 BAR = 680 × 1.20 = ¥816。
⑤ 因是 D1 峰值日，须报 L3 审批后执行，并在 30 分钟内核查 6 个渠道挂牌价同步。

关联：表 B（配套库存动作）· 表 O（冲突时仲裁，表 A 优先级 3）· 模块 M03、M06

表 B

库存与限制条件配置表

与表 A 配套使用

价格定完之后，立刻配库存。库存动作优先级高于价格动作（见表 O）—— 房量安全永远比多卖 20 块钱重要。输入：目标日预测 OCC。

按预测 OCC 配置限制条件
预测 OCC	MinLOS 最少住期	CTA 不可入住	低价渠道 Stop Sell	超额预订
≥ 95%	2 晚（D1 峰值日 3 晚）	启用	关闭尾房特惠 / 团購 / 批发商	不超售
90 – 95%	2 晚	仅 D1 日启用	关闭尾房特惠	≤ 2 间
85 – 90%	1–2 晚（周末 2 晚）	否	保留	按表 E
70 – 85%	1 晚	否	全开	按表 E
< 70%	不设限	否	全开 + 上促销	不超售

四个容易搞混的概念

MinLOS（最少住期）：想住 1 晚？不行，最少 2 晚。用来挡掉短住客、拉高客单价。旺季用。
CTA（Closed to Arrival，不可入住）：这一天不接受新入住，但已经在住的客人可以续住。用来保护满房日的到店流程。
Stop Sell（关房/停售）：整个渠道或房型停止售卖。用来断掉低价渠道。
CTD（Closed to Departure）：这一天不能退房，用来制造"必须跨过高峰日"的连住。

撤除机制（很多人设了就忘了撤）

所有限制条件必须设**到期自动解除**。满房日一过，MinLOS 和 CTA 要立刻撤掉，否则会在第二天莫名其妙地挡掉正常订单。每日 09:10 执行动作时，同时检查前一日设的限制条件是否已解除。

关联：表 E（超售怎么算）· 表 A（配套价格动作）· 模块 M03、M07

表 C

价格指数（ARI）判定表

ARI = 本店 ADR ÷ 竞争组合加权 ADR × 100。回答一个问题：我卖得比隔壁贵还是便宜？ 云璟酒店竞争组合加权均价 ¥680，本店平峰 BAR 也是 ¥680，所以基准 ARI ≈ 100。

ARI 七档判定与动作
ARI	判定	动作
> 120	严重偏高	MPI < 95 → ↓8%；MPI ≥ 95 → 维持并每日盯 Pickup
110 – 120	偏高	RGI < 100 → ↓5%；RGI ≥ 100 → 维持
103 – 110	略高	维持，观察 Pickup
97 – 103	健康	维持
90 – 97	略低	预测 OCC ≥ 80% → ↑3%；否则维持
80 – 90	偏低	↑5%
< 80	严重偏低	↑8%，并核查房型配置与含早策略

执行约束

ARI 调整每次不超过 8%，每周不超过 2 次。
不得与表 A 结论叠加执行。同一天只执行优先级更高的那一条（表 A 优先级 3 > 表 C 优先级 4）。

比价时最容易犯的错

比价必须五同：同入住日、同房型、同含早条件、同取消政策、同提前天数。拿本店的「含双早不可取消价」去跟隔壁的「不含早可取消价」比，算出来的 ARI 是废数。 标准做法：统一比「提前 7 天、含单早、可免费取消」的同房型价格。

关联：表 D（MPI）· 表 O（冲突仲裁）· 模块 M09

表 D

市场渗透指数（MPI）判定表

偏诊断，少出动作

MPI = 本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC × 100。回答一个问题：这条街的客人，我抢到了我该抢的份额吗？ MPI > 100 说明份额领先。

MPI 五档判定与动作
MPI	判定	动作
> 110	份额领先	优先提价（走表 C 的提价分支）
100 – 110	健康	维持
95 – 100	略弱	检查 OTA 曝光 / 挂牌 / 点评分；补挂牌
85 – 95	落后	↓5% 或增加 OTA 广告投放
< 85	严重落后	启动《应急方案 L2-E1》：↓10% + 全员直销动员 + 48 小时复盘

三角诊断法：MPI × ARI = RGI

单独看 MPI 或 ARI 都会误判，两个一起看才能下诊断：

情形	含义	处方
MPI 高 + ARI 高	卖得又多又贵	还能再提，试探性 ↑3–5%
MPI 高 + ARI 低	靠低价换量	提价，份额已稳，该收割了
MPI 低 + ARI 高	太贵卖不动	降价或加价值（含早/升级）
MPI 低 + ARI 低	又贵不起又卖不动	产品/口碑出问题，先查点评和渠道曝光

关联：表 C（ARI）· 表 O（本表优先级最低 6）· 模块 M09

表 E

超额预订标准表

高风险动作

超售间数 = 可售房量 × 超售率（向下取整）。三步走：查基准率 → 乘修正系数 → 卡硬上限。

第一步：查基准超售率

按「近 30 天 No-show 率 + 24 小时内取消率」合计值查表
No-show + 取消合计	基准超售率
< 5%	0%
5 – 10%	2%
10 – 15%	3%
15 – 20%	5%
20 – 30%	7%
> 30%	10%（需 L3 经理审批）

第二步：乘修正系数（符合条件的连乘）

D1 峰值日 / D2 高涨日 → × 0.5
担保预订（预付 / 信用卡担保）占比 > 60% → × 0.5
会议团队占当日 > 40% → × 0.5
协议客户集中度 > 50% → × 0.8

第三步：卡硬上限（三条都要满足）

超售间数 不超过可售房量的 5%
超售间数 不超过 15 间
步行距离 30 分钟内无同档次备用酒店时，超售率再减半

讲师示范

云璟酒店 10 月 2 日（D1 峰值日），可售 320 间。近 30 天 No-show 率 6%，24 小时取消率 9%，合计 15%。
① 查基准率：15% 落在「10–15%」→ 3%。
② D1 峰值日 → ×0.5 = 1.5%。担保预订占比 45%，不触发。
③ 320 × 1.5% = 4.8 → 向下取整 4 间。
④ 硬上限检查：4 ≤ 320×5%=16 ✓；4 ≤ 15 ✓。附近有 3 家同档酒店 ✓。
⑤ 最终超售 4 间。

到店真没房了怎么办

立刻走表 L 的《步行客人预案》四步补偿包。千万不要让客人自己在大堂吵—— 一个妥善处理的步行客人，复购率通常高于普通客人；一个处理砸的，会在 OTA 上留一条差评，按云璟的量级，一条差评的长期损失远超一晚房费。

关联：表 B（什么时候能超售）· 表 L（超售过度的补救）· 模板 08_超额预订计算器 · 模块 M07

表 F

房型价差阶梯表

以高级房 BAR 为基准 100。设定一次，全房型价格自动生成。云璟酒店平峰高级房 BAR = ¥680，则下表右侧为各房型平峰价。

房型价差系数与平峰价（基准 BAR ¥680）
房型	系数	平峰价	相对高级房差价	间数
标准房 STD-K / STD-T	85	¥580	−¥100	120
高级房 SUP-K / SUP-T	100	¥680	基准	100
豪华房 DLX-K	120	¥820	+¥140	45
豪华江景房 DLX-V	140	¥960	+¥280	15
行政房 EXE-K / EXE-T	145	¥990	+¥310	30
商务套房 STE-B	180	¥1,280	+¥600	8
行政套房 STE-E	265	¥1,880	+¥1,200	2

附加项（在房型价基础上叠加）

高楼层 +5%
江景 / 特色景观 +10%
含早 +¥68 / 人（自助早餐门市价 ¥128/人）
连通房 +¥50　·　加床 +¥180（含早）
大床房与双床房同价——不要因为床型不同就分价，除非面积或景观确有差异

每周一价差校验（三条规则，必须执行）

相邻房型价差 < 8% → 拉开价差（降下一档或提上一档）。价差太小，客人会直接买贵的那个，白送利润。
相邻房型价差 > 35% → 收敛价差（提下一档）。价差太大，中间档卖不动。
套房与最高非套房型价差 < 60% → 提套房价。套房是利润品，不能贱卖。

关联：模板 05_房型价差与价格体系（自动校验）· 模块 M06

表 G

团队／协议询价接受判定表

置换分析简化版

销售拿来一个团队价，接不接？不要凭感觉，查这张表。 两个输入：① 比率 R = 团队报价 ÷ 该日预期散客 ADR；② 该日预测 OCC。

行＝比率 R　列＝预测 OCC　单元格＝决策
比率 R ＼预测 OCC	< 70%	70 – 85%	> 85%
R ≥ 85%	接受	接受	接受（≤10 间）
75% ≤ R < 85%	接受	接受（≤20 间）	上报 L3
65% ≤ R < 75%	接受（≤30 间）	上报 L3	拒绝
55% ≤ R < 65%	上报 L3	拒绝	拒绝
R < 55%	拒绝	拒绝	拒绝

全服务酒店专属附加条款（会议团队）

会议团队不能只看房价，要算综合贡献：
综合贡献 = 客房收入 + 餐饮收入 + 会场租金 + 设备/其他若综合贡献 ≥（占用房晚 × 预期散客 ADR × 85%），则即使 R < 55% 也可以接受，但须 L3 审批并记入《团队决策档案》。

L3 复核用的置换成本公式

置换成本 = 被挤占房晚数 ×（预期散客 ADR − 团队价）+ 被挤占的餐饮/其他边际收益

团队带来的收入 > 置换成本 → 接；否则不接。这是跟销售谈判时最有力的一句话。

关联：表 K（会议综合收益）· 模板 08（团队询价决策表）· 模块 M10 · 剧本《拒绝团队》

表 H

渠道开关判定表

按目标日预测 OCC 决定各渠道的开关状态。核心原则：房好卖的时候关掉贵渠道，房难卖的时候全开。

渠道开关矩阵
预测 OCC	OTA 国内	OTA 国际	GDS / TMC	批发商 / 包房	直销 / 会员
≥ 95%	仅留 1 家产量最高	关	关	关	全开 + 会员专享价
90 – 95%	开 2 家	关	开	关	全开
85 – 90%	开 3 家	开 1 家	开	关	全开
70 – 85%	全开	全开	开	限价开（≤BAR×75%）	全开 + 早鸟
55 – 70%	全开 + 促销	全开	开	开	全开 + 闪购/套餐
< 55%	全开 + 深折	全开	开 + 商务套餐	开 + 打包产品	全开 + 长住/团購

渠道成本真相（算 NRevPAR 时要用）

渠道	综合成本率	说明
直销（官网/小程序/前台）	3%	支付 + 系统
会员直订	4%	含积分成本
协议公司	8%	含返佣、账期成本
GDS / 商旅 TMC	13%
OTA 国内（携程/美团/飞猪）	16%
OTA 国际（Booking/Agoda）	18%
批发商 / 包房商	26%	成本最高，房好卖时第一个关

反直觉的结论：OTA 卖 ¥600 和直销卖 ¥530，哪个赚得多？

OTA：600 × (1 − 16%) = 净 ¥504
直销：530 × (1 − 3%) = 净 ¥514
直销便宜 70 元，反而多赚 10 元。这就是为什么每一分努力都要往直销倾斜—— 用「净 RevPAR（NRevPAR）= RevPAR × (1 − 渠道综合成本率)」来看渠道，结论会完全不一样。

价格一致性（Rate Parity）四条红线

直销价 不得高于 任一 OTA 挂牌价。
会员价可低于 OTA 价，但仅限登录会员可见（不能公开挂出来）。
批发商 / 包房价为净价，不得公开挂牌。
违反一致性：24 小时内整改并记入考核。

关联：表 O（冲突仲裁）· 模块 M08

表 I

预订窗口分档监控表

不同提前天数的日期，监控频率和触发阈值都不一样。越接近入住日，盯得越紧。这是"看数"这一步的具体执行标准。

六档预订窗口
窗口	监控频率	关注指标	落后触发阈值	触发动作
0 – 3 天	每日 2 次（10:00 / 17:00）	当日 Pickup、临时取消	OCC < 70%	上「今日特惠」尾房产品
4 – 7 天	每日 1 次	周内进度	落后 10%	启动 48h 闪购
8 – 14 天	每日 1 次	双周在手	落后 15%	执行表 A 调价
15 – 30 天	每周 2 次	月度在手	落后 20%	策略复盘 + 销售动员
31 – 60 天	每周 1 次	长线在手	落后 25%	启动协议客户拜访计划
> 60 天	每月 1 次	大型团队 / 会议在手	落后 30%	上报 L3，调整年度策略

最容易犯的错：只盯近期，不盯远期

大多数新手只盯 0–7 天，因为那是最紧急的。但真正赚钱的决策在 15–60 天窗口就做完了—— 等到只剩 3 天才发现没房卖出去，那时只能降价，利润已经没了。 每天至少花 10 分钟看 15 天以后的在手量。

关联：模板 02_Pickup 预订速度追踪表 · 模块 M05

表 J

免费升级规则表

三种触发场景：① 超售需要腾房；② 目标日高档房预测空置 > 20%；③ 会员权益兑现。 升级是成本最低的满意度工具，但必须用规则管住，不能前台想升就升。

执行顺序（严格按序，不得跳序）

忠诚会员等级

钻石 > 铂金 > 金卡 > 银卡

同档内，预订价高者优先

付得多的人先升，这是对高价值客人的尊重

同价，入住天数长者先

住 5 晚的比住 1 晚的更需要舒适

仍相同，复购次数多者先

老客优先于新客

三条硬限制

每次最多升 1 档（标准→高级→豪华→行政→套房），禁止连跳 2 档（除 L3 特批）。
套房升级每日不超过 3 间，且须 L3 审批。套房是利润品，送一间少一间。
每次升级写入《升级台账》，注明原因、房号、会员等级。

关联：表 E（超售引发升级）· 模块 M07 · 剧本《前厅要升级》

表 K

会议／宴会综合收益联动表

全服务酒店专属

全服务酒店最大的优势：客房亏的钱，可以从餐饮和会场赚回来。 会议团队的价值 = 客房收入 + 餐饮收入 + 会场租金 + 设备/其他。

按会议规模的接受底线
规模	客房需求	餐饮保底	接受底线（综合贡献）
小型（≤ 30 人）	≤ 15 间夜	≥ ¥8,000	≥ 客房置换成本 × 1.1
中型（31 – 120 人）	16 – 60 间夜	≥ ¥30,000	≥ 客房置换成本 × 1.0
大型（121 – 300 人）	61 – 150 间夜	≥ ¥80,000	≥ 客房置换成本 × 0.95
超大型（> 300 人）	> 150 间夜	≥ ¥150,000	≥ 客房置换成本 × 0.9 + L3/业主审批

决策顺序（次序不能乱）

先问餐饮/宴会承接能力（那天有没有档期、能不能做出保底营业额）→ 再算综合贡献 → 最后才查表 G 看客房比率。
很多新手一上来就用表 G 把会议拒了，白白丢掉十几万的餐饮收入。

红线

餐饮毛利率 < 55% 的会议，须 L3 审批。毛利率太低的团餐，占用厨房产能却贡献不了利润，还会挤走散客用餐。

关联：表 G（客房比率）· 模板 08（会议综合贡献计算器）· 模块 M10

表 L

异常事件应急判定表

优先级最高

本表优先级为 1，覆盖其他所有表。一旦触发，立刻按本表执行，不用再查别的。

五类异常事件的标准应对
事件类型	判定信号	立即动作（2 小时内）	24 小时内	复盘
需求暴跌（展会取消/恶劣天气/舆情）	48h Pickup 落后 > 40%	↓15%、全开渠道、启动直销外呼	全员销售动员、上团購产品	事后 7 天复盘报告
需求暴涨（突发大型活动）	24h Pickup 领先 > 60%	↑20%、设 MinLOS 2、关低价渠道	二次提价 10%、限制团队	事后复盘，留存为 D1 日历
竞对新开业	3km 内新增同档酒店	采集其价格加入比价表、评估 ARI	制定差异化策略（不盲目跟价）	月度跟踪 MPI 变化
系统故障（PMS/渠道断连）	渠道无订单 > 2h	切手动模式、通知渠道经理	补录订单、核对库存	故障报告 + 预案更新
超售过度（到店无房）	到店无房	启动《步行客人预案》（见下）	赔偿结算、客人回访	重算表 E 参数

《步行客人预案》标准补偿包（按序执行，不得跳步）

安排同档或更高档酒店，承担房费差价 + 交通费

本店下次入住免费升级 1 档 + 双早

忠诚会员额外补偿 5,000 积分

总经理签名致歉信 + 当日值班经理全程跟进

处理得当的步行客人，复购率通常高于普通客人；处理砸的，一条差评的长期损失远超一晚房费。

关联：表 E（超售参数）· 表 O（优先级 1）· 模块 M07、M12

表 M

每日收益操作流水线（时间表）

L1 核心

这是 L1 学员必须背下来的东西。每天什么时候做什么、耗时上限多少、产出什么，全部写死。照着走完一遍，一天的工作就做完了。