全部 7 册 完整 24 案例
收益管理案例分册 · Resort & Destination

度假村与度假酒店

一年就靠那几十天，输了全年白干

度假村的收益管理和城市酒店几乎是两门学科：需求高度集中在几个窗口，客人住得久、花得多，一个国庆节可能占全年收入的 9%。在这里，TrevPAR 比 RevPAR 重要，住期管理比单日定价重要，而台风这类不可抗力不是意外，是每年都要面对的必修课。

本册含 7 个案例 · 每个案例配 2 道练习题　|　RMC收益管理社区　|　v1.0　|　2026 年 9 月
案例为教学改编：酒店名称与部分数值经过处理，但决策逻辑、算式与判定依据均可用于实战。

这一册讲什么

这个业态，收益管理有什么不一样
核心指标该看哪些
TrevPAR（总营业客房收入）平均住期与 MinLOS节假日窗口收入占比餐饮与娱乐人均消费淡季边际贡献
最常见的三个坑
淡季直接闭店：省下的成本是显性的，但 OTA 排名、搜索权重、会员心智的流失是隐性的，次年重开代价更大。
长假一个价走到底：国庆 D1 出发日与 D2–D4 核心日的价格弹性完全不同，统一价两头都吃亏。
灾害期恶意抬价：合规与品牌风险极高，口碑损失远大于短期溢价。
最该用的几张判定表
适合谁读：海滨／山地／海岛度假村、度假酒店的总经理、收益总监、市场销售负责人。

本册案例（7 个）

先读「酒店画像 + 情境」，自己想一遍您会怎么做；再看「决策过程」比思路； 重点看「复盘」里的「做错的是」——那部分最值钱。

案例 1 · 一 · 业态与星级

海岛度假村：淡季到底该关门，还是 ¥399 包三餐？

极端季节性业态，考验的是变动成本底线与全年现金流
度假村季节性淡季
酒店画像
三亚某海滨度假村，180 间房，含 2 个泳池、3 个餐厅、亲子俱乐部。5–10 月为淡季（台风季+高温），11–4 月为旺季。
情境
9 月，台风季。历史数据显示 9 月平均 OCC 仅 28%。业主提出：干脆闭店装修，省下人力成本。但店长担心闭店会流失全年积累的会员与渠道排名。
关键数据
9 月：可售间夜 5,400，历史 OCC 28% = 1,512 间夜，ADR ¥520，收入约 ¥78.6 万。单房变动成本（清洁+布草+水电+早餐）¥210，固定成本（人力+折旧+管理费）约 ¥96 万/月。
决策过程
收益经理算了两笔账：① 继续营业，1,512 间夜 ×（520−210）= ¥46.8 万贡献毛利，减去固定成本 ¥96 万，净亏 ¥49.2 万；② 闭店，省下变动成本但要付留守人力与维护约 ¥38 万，且渠道排名与会员流失的隐性成本难以估量。③ 第三种方案：不全面降价，而是做「住 2 晚送 1 晚 + 含三餐 + 亲子活动」的套餐，把 OCC 拉到 45%，同时保住房牌价。
执行的动作
① 设计 ¥1,299/3 晚含三餐+亲子活动的套餐（折合 ¥433/晚，但客人感知是「买二送一」而非降价）；② 套餐只在自有渠道与特定 OTA 尾单频道投放，不动 BAR；③ 餐厅与亲子俱乐部维持运营，作为套餐卖点；④ 把省下的 9 月客房用于深度清洁与设备保养；⑤ 对会员推「淡季积分翻倍」锁住次年旺季回头。
结果
9 月 OCC 从 28% 升到 47%，ADR 因套餐摊薄降到 ¥398，但总收入 ¥101 万，贡献毛利 ¥35 万……关键在于：餐饮与亲子收入反而增加 ¥18 万，净亏损从预估的 ¥49 万收窄到 ¥21 万，且保住了渠道排名与会员池。
复盘
做对的是：没有裸降牌价，用「打包权益」保住了价格体系；同时把淡季变成保养与会员锁定的窗口。做错的是：如果早两个月就开始预售套餐，效果会更好——临时上套餐来不及触达客群。
可复用动作　极端淡季别只盯客房：套餐化 + 二消 + 会员锁定三管齐下；闭店决策要把渠道排名与会员流失算进去。
涉及：表 A 每日调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 淡季考虑闭店时，除了固定成本与变动成本，还必须计入什么？
2. 淡季想保量又不破牌价，常用手法是？
案例 2 · 四 · 节假日

国庆 7 天：为什么第 1 天和第 4 天要卖两个价

长假内部的日型差异，比长假与平日的差异还大
国庆长假前中后段
酒店画像
桂林某度假酒店，200 间房。国庆是全年最重要的收入窗口，占全年收入约 9%。
情境
往年国庆 7 天统一价 ¥1,280。数据显示：第 1 天（出发日）需求最弱，第 2–4 天（游玩核心日）最强，第 5–7 天（返程日）逐步回落。统一价导致两头都没吃到。
关键数据
去年国庆：D1 OCC 71%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 82%，统一 ADR ¥1,280 → 整段 RevPAR ¥1,082。若分日型定价，测算可达 ¥1,240。
决策过程
收益经理按「游客行为」切日型：D1 出发日——游客刚到，对价格仍敏感且可选择多，宜用「早鸟连住优惠」锁定；D2–D4 核心日——已在目的地，转换成本高，价格不敏感，应顶格定价；D5–D7 返程日——部分客人提前返程，需求回落但仍有周末溢出，中高价 + 限时尾单。
执行的动作
① D1 定 ¥1,080 并推「连住 3 晚起」优惠（拉长住期）；② D2–D4 定 ¥1,580（+23%），设 MinLOS 3 晚，关所有低价房型与 OTA 促销库存；③ D5–D7 定 ¥1,180，并在 D5 17:00 后对剩余房量做限时释放；④ 全程用表 B 控制各日型库存；⑤ 提前 60 天开售，早鸟锁量 40%，且早鸟只适用于 D1 与 D5–D7（保护核心日）。
结果
今年国庆：D1 OCC 88%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 91%，整段 ADR ¥1,326、RevPAR ¥1,207（同比 +11.6%），且未出现客人投诉（连住优惠让客人感知是「优惠」而非「涨价」）。
复盘
做对的是：按游客行为切日型，并用连住优惠把 D1 的弱需求转化为长住。做错的是：D5 的限时释放晚了半天，剩 6 间没卖掉。
可复用动作　长假内部要按游客行为阶段切日型；弱日型用连住优惠转化，核心日顶格定价，尾段设限时释放。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 表 I 监控
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 国庆 D2–D4 为什么能顶格定价？
2. 早鸟优惠应该保护哪几天？
案例 3 · 四 · 节假日

暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑

长住拉高了 OCC，却可能压低 ADR 与餐饮弹性
暑期亲子客群长住
酒店画像
厦门某海滨酒店，320 间房。暑期（7–8 月）以亲子家庭为主，平均住 3.4 晚，远高于全年均值 1.8 晚。
情境
暑期 OCC 高达 92%，但 ADR 仅比平日高 9%，且餐饮人均消费反而下降（家庭客自带零食、外出就餐）。业主问：是不是该限制长住，多接短住高价客？
关键数据
暑期：OCC 92%、ADR ¥780、住期 3.4 晚、餐饮人均 ¥68；平日：OCC 74%、ADR ¥715、住期 1.8 晚、餐饮人均 ¥112。暑期 RevPAR ¥718 vs 平日 ¥529，但 TrevPAR 差距缩小（¥786 vs ¥641）。
决策过程
收益经理分析：亲子长住客的价值不在 ADR，而在稳定的高 OCC + 可预测的餐饮/娱乐二消。如果限制长住短住混卖，会有大量「空档日」（比如只住 1 晚的客人退房后，当天难以补满）。正确做法不是拒绝长住，而是给长住设计专门的产品与二消路径：连住优惠、儿童俱乐部、亲子套餐。
执行的动作
① 设计「3 晚起连住套餐」（房 + 每日儿童早餐 + 儿童俱乐部通行证），牌价不动；② 把餐饮从「人均」改为「家庭套餐」定价（2 大 1 小 ¥298），提升家庭客餐饮转化率；③ 用 MinLOS 2–3 晚过滤掉「只住 1 晚还想拿低价」的需求；④ 在 8 月下旬（暑期尾声）设限时尾单，清掉最后 10 天；⑤ 对 7 月与 8 月分别定价（8 月需求更强，+8%）。
结果
暑期 OCC 93%、ADR ¥806（+3.3%）、住期 3.6 晚，餐饮人均从 ¥68 提到 ¥94。RevPAR ¥750、TrevPAR ¥852，同比分别提升 6.8% 与 9.1%。
复盘
做对的是：没有限制长住，而是给长住配产品与二消。做错的是：儿童俱乐部的容量估少了，高峰期排队引发投诉，后来加了分时段预约。
可复用动作　长住客不必然拉低收益，关键是配产品 + 设计二消；用 MinLOS 过滤短住低价需求；看 TrevPAR 而非只看 ADR。
涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？
2. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？
案例 4 · 三 · 季节

旺季满房日：为什么我宁愿空 12 间也不卖？

满房不等于最优，把房留给高价值需求才是
旺季库存分配表B
酒店画像
青岛某海滨商务酒店，280 间房。7–8 月为绝对旺季，海景房溢价高。
情境
8 月某周六，全城满房。前台报：还有 12 间海景房可售，但有客人只肯按 ¥880 的平日价买。卖还是不卖？
关键数据
当日 BAR ¥1,580（旺季系数 1.6），海景房溢价 +¥400 = ¥1,980。历史数据：旺季周六 T-3 至 T-1 仍会出现愿付 ¥1,800+ 的临时高价需求，平均约 15 间夜。
决策过程
收益经理判断：这 12 间如果现在按 ¥880 卖掉，能锁住 ¥10,560；但等到 T-1，历史上有 80% 概率能以 ¥1,800+ 卖出同量房间 = ¥21,600。期望收益更高。同时用表 B 设置最短住期（MinLOS 2 晚），过滤掉只住 1 晚的低价需求。
执行的动作
① 关闭海景房在 OTA 的低价库存（表 B）；② 设 MinLOS = 2 晚；③ 保留 12 间不参与任何促销，只走直销与上门高价渠道；④ 每日 17:00 巡检：若 T-1 下午仍未售出，再以 ¥1,280 限时释放（仍高于 ¥880）；⑤ 对已售满的标准房做升级预案（表 J），把海景房腾给付费客人。
结果
该日最终 12 间以平均 ¥1,720 售出（T-1 售出 9 间、T-1 下午 ¥1,280 释放 3 间），收入 ¥20,640，比立即按 ¥880 卖多赚 ¥10,080。整月 RevPAR 因此提升约 2.3%。
复盘
做对的是：用历史临时需求数据支撑「不急着卖」的判断，并设了 T-1 的兜底释放价。做错的是：MinLOS 设 2 晚时忘了同步给 OTA，导致平台报错价格，花了 2 小时修正。
可复用动作　旺季判断「现在卖还是等」要看历史临时高价需求的期望值；永远设兜底释放时点，别把宝押到底。
涉及：表 B 库存与限制 · 表 A 调价 · 表 J 升级规则
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 旺季判断「现在卖掉」还是「再等等」的核心依据是？
2. 既然选择等待，为什么还必须设兜底释放时点？
案例 5 · 五 · 特殊事件

台风来了：退订潮之后，是滞留客的爆发

灾害天气是双面的：先损失后收益，关键看节奏
极端天气台风双面影响
酒店画像
厦门某海滨酒店，260 间房。8 月台风「海燕」预警，预计登陆前后共影响 4 天。
情境
台风预警发布后 24 小时内，大量已订客人申请退订（航班取消、行程取消）。前台慌了：要不要全额退款？同时，本地居民与滞留旅客开始咨询入住。
关键数据
预警前：未来 4 天在手预订 78%。预警后 24 小时：退订 34%（约 690 间夜）。但同期新增咨询量增长 300%，其中本地避险客与滞留旅客占比 65%。
决策过程
收益经理判断：台风是先抑后扬的需求形态。关键是两个动作：① 退订政策要灵活但有边界——不可抗力全额退（避免舆情与平台处罚），但要引导改期而非取消；② 台风登陆后会出现「滞留需求」爆发（航班/高铁停运，大量旅客需要临时住宿），应提前备好库存与价格策略，且此时不能恶意抬价（合规与品牌风险）。
执行的动作
① 立即启动表 L（异常事件，优先级 1）；② 对不可抗力订单全额退款，但主动提供「改期保留原价 + 免费升级」的改期方案（转化率 41%）；③ 取消政策临时放宽至入住前 0 小时；④ 台风登陆前 6 小时，把保留房量以平日价 +10% 投放（不恶意抬价），优先本地避险与滞留客；⑤ 与前台、餐饮联动：备足应急物资、延长餐厅营业、准备简易餐；⑥ 事后 24 小时内复盘。
结果
4 天实际 OCC 62%（低于预警前的 78%，但远高于「全部退订」的 44%）；ADR ¥618（仅 +10%，未抬价）。RevPAR ¥383，比悲观情景高约 42%。更重要的是：改期订单保留了 ¥18 万的未来收入，且零舆情投诉，台风后一个月 OTA 评分反升 0.12。
复盘
做对的是：把退订引导为改期；坚持不恶意抬价，换来了口碑与评分。做错的是：应急餐食物资备少了，第二天早餐供应不足，投诉了 7 起。
可复用动作　灾害天气走表 L；退订优先引导改期而非退款；滞留需求「能承接但不抬价」，口碑比短期溢价值钱。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 A 调价 · 取消/改期政策
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 台风预警后大量退订，优先应该怎么做？
2. 滞留需求爆发时可以大幅抬价吗？
案例 6 · 三 · 季节

换季翻车：预测模型在季节切换时集体失准

季节切换是预测最容易出错的窗口，必须人工校准
换季预测校准表I
酒店画像
昆明某酒店，300 间房。昆明四季如春但仍有明显的「3–4 月赏花季」与「11–12 月红嘴鸥季」两个小旺季。
情境
3 月初，系统预测（基于去年 2 月的平滑外推）显示 3 月需求平缓，收益经理按平峰定价。结果樱花提前一周开放，需求突然爆发，等反应过来时已满房但价格没提上去。
关键数据
系统预测 3 月 OCC 68%，实际 89%；预测 ADR ¥520，实际可支撑 ¥680。因定价保守，3 月 RevPAR ¥556，若按实际需求定价可达 ¥605，少赚约 ¥44 万。
决策过程
复盘发现：预测模型用的是「去年同期 + 平滑系数」，但物候（花期）受气温影响会前后移动 7–14 天，模型无法捕捉。这属于外部事件驱动的需求位移，必须靠人工事件日历来校准，不能纯依赖模型。
执行的动作
① 建立「本地事件日历」：花季、红嘴鸥迁徙、马拉松、考试、展会，每年更新并标注历史日期与波动幅度；② 每年 2 月与 10 月（换季前）做一次预测人工校准会，把事件日历叠加进模型输出；③ 对事件驱动的日期，提前 30 天就把价格提到旺季档，并设 MinLOS；④ 用表 I 对事件日提高监控频率（从每周改为每日）；⑤ 事后把实际日期与偏差记入台账，供下一年参考。
结果
同年 11 月红嘴鸥季，因提前校准，OCC 91% 的同时 ADR 达 ¥702（去年同期 ¥588），该季 RevPAR 同比提升 21%，弥补了 3 月的失误。
复盘
做对的是：把「模型失准」变成「机制补位」——建立事件日历 + 换季校准会。做错的是：3 月那次反应太慢，等满房才意识到，说明监控频率不够。
可复用动作　换季/事件驱动的需求必须人工校准；建「本地事件日历」并在换季前开校准会；事件日提高监控频率。
涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 调价 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 换季时预测模型集体失准，根因通常是？
2. 应对换季失准，应该建立什么机制？
案例 7 · 五 · 特殊事件

隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？

新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像
宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。
情境
新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。
关键数据
本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。
决策过程
收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。
执行的动作
① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。
结果
6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。
复盘
做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。
可复用动作　新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
RMC收益管理社区《度假村与度假酒店 案例分册》v1.0　·　2026 年 9 月
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配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、 《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
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