收益管理案例分册 · Serviced Apartment

服务式公寓

您卖的不是房晚，是「月」

服务式公寓的收益管理，核心矛盾是长租与短租的配比：长租给您确定性，短租给您溢价，但短租一旦侵蚀长租基本盘，空置风险就会反噬。而且这里的指标不是 RevPAR，是 RevPAU（每套可用房收益）——因为一旦按「月」计价，整套逻辑都变了。

本册含 5 个案例 · 每个案例配 2 道练习题　|　RMC收益管理社区　|　v1.0　|　2026 年 9 月
案例为教学改编：酒店名称与部分数值经过处理，但决策逻辑、算式与判定依据均可用于实战。

这一册讲什么

这个业态，收益管理有什么不一样

计量单位不同：按套按月计价，核心指标是 RevPAU（Revenue Per Available Unit）而非 RevPAR，不能照搬酒店的口径。
长短租配比是核心决策：长租提供基础 occupancy 与现金流确定性，短租博溢价。配比必须动态，只用「当月到期」的房源做短租。
续约谈判是价格主战场：降月租会永久拉低价格锚（影响续签、评估与新客报价），用免租期让利优于直接降租。
客群是企业与长住家庭：决策链长、对总价敏感而非单价，企业协议与搬迁季是关键节点。

本册案例（5 个）

先读「酒店画像 + 情境」，自己想一遍您会怎么做；再看「决策过程」比思路；重点看「复盘」里的「做错的是」——那部分最值钱。

案例 1 · 一 · 业态与星级

服务式公寓：长租和短租，每个月都要重新配比

长租保底、短租增收，配比是动态的不是固定的

服务式公寓长短租配比RevPAU

酒店画像: 深圳科技园某服务式公寓，200 套（一居 120、两居 80）。原本 100% 长租（租期≥3 个月），2025 年开始尝试拿出部分房量做短租。
情境: 2026 年春节后，科技园企业扩招，长租需求旺盛，但同时 3–4 月有大型展会带来短租溢价机会。运营总监纠结：长租签约就锁死 3 个月，会错过短租高价；但短租空置风险大。
关键数据: 长租（一居）：月租 ¥8,800，年化 RevPAU ¥289/间夜，OCC 稳定 95%+，几乎无变动成本。短租（同户型）：平日 ¥680/晚，展会期可达 ¥1,380/晚，但需承担清洁 ¥120/次与空置风险，年化 OCC 约 68%。
决策过程: 收益经理建了一个「到期日历」：把 200 套按到期月份排开，每月只看当月到期+空置的那部分（通常是 12–18 套）做短租，其余锁长租。这样短租永远不会侵蚀长租基本盘。再叠加展会日历：展会月把当月到期的套数全部转短租，非展会月则优先续约。
执行的动作: ① 建立到期日历（长租版在手预订）；② 每月 1 日更新当月到期套数，按展会/节假日日历决定长短租配比；③ 展会月把到期房源以短租价 ¥1,180–¥1,380 投放，非展会月给续约优惠（涨 4% 而非市场价 8%）锁定；④ 短租只用自有小程序与 2 个平台，控制渠道成本；⑤ 对提前 60 天续约的租客给免租 7 天（优于直接降租）。
结果: 全年长租 OCC 维持 93%，短租部分在展会 2 个月贡献额外收入 ¥46 万。综合 RevPAU 从 ¥289 提升到 ¥318（+10%），且没有出现长租客流失。
复盘: 做对的是：配比是「每月动态」而非「年初定死」；用免租期而非降租保住了账面租金水平（续约涨 4% 而非降）。做错的是：第一年曾一次性拿出 40 套做短租，结果展会结束后空置两个月，损失惨重。

可复用动作　服务式公寓的核心工具是到期日历；短租只动「当月到期」的房量，不动存量；用免租期替代降租。

涉及：到期日历 · RevPAU · 表 A 调价

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 长租与短租的配比，正确做法是什么？

2. 给续约客户让利时，为什么「免租 7 天」优于「直接降月租」？

案例 2 · 二 · 经济周期

下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？

需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案

下行期客群转移保价

酒店画像: 天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。
情境: 协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。
关键数据: 原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。
决策过程: 收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。
执行的动作: ① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。
结果: 半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。
复盘: 做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。

可复用动作　下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。

涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？

2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？

案例 3 · 四 · 节假日

暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑

长住拉高了 OCC，却可能压低 ADR 与餐饮弹性

暑期亲子客群长住

酒店画像: 厦门某海滨酒店，320 间房。暑期（7–8 月）以亲子家庭为主，平均住 3.4 晚，远高于全年均值 1.8 晚。
情境: 暑期 OCC 高达 92%，但 ADR 仅比平日高 9%，且餐饮人均消费反而下降（家庭客自带零食、外出就餐）。业主问：是不是该限制长住，多接短住高价客？
关键数据: 暑期：OCC 92%、ADR ¥780、住期 3.4 晚、餐饮人均 ¥68；平日：OCC 74%、ADR ¥715、住期 1.8 晚、餐饮人均 ¥112。暑期 RevPAR ¥718 vs 平日 ¥529，但 TrevPAR 差距缩小（¥786 vs ¥641）。
决策过程: 收益经理分析：亲子长住客的价值不在 ADR，而在稳定的高 OCC + 可预测的餐饮/娱乐二消。如果限制长住短住混卖，会有大量「空档日」（比如只住 1 晚的客人退房后，当天难以补满）。正确做法不是拒绝长住，而是给长住设计专门的产品与二消路径：连住优惠、儿童俱乐部、亲子套餐。
执行的动作: ① 设计「3 晚起连住套餐」（房 + 每日儿童早餐 + 儿童俱乐部通行证），牌价不动；② 把餐饮从「人均」改为「家庭套餐」定价（2 大 1 小 ¥298），提升家庭客餐饮转化率；③ 用 MinLOS 2–3 晚过滤掉「只住 1 晚还想拿低价」的需求；④ 在 8 月下旬（暑期尾声）设限时尾单，清掉最后 10 天；⑤ 对 7 月与 8 月分别定价（8 月需求更强，+8%）。
结果: 暑期 OCC 93%、ADR ¥806（+3.3%）、住期 3.6 晚，餐饮人均从 ¥68 提到 ¥94。RevPAR ¥750、TrevPAR ¥852，同比分别提升 6.8% 与 9.1%。
复盘: 做对的是：没有限制长住，而是给长住配产品与二消。做错的是：儿童俱乐部的容量估少了，高峰期排队引发投诉，后来加了分时段预约。

可复用动作　长住客不必然拉低收益，关键是配产品 + 设计二消；用 MinLOS 过滤短住低价需求；看 TrevPAR 而非只看 ADR。

涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？

2. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？

案例 4 · 一 · 业态与星级

四星商务酒店：协议价签得太低，ADR 被锁死了三年

协议客是压舱石，也可能是价格的枷锁

四星商务协议客价格体系

酒店画像: 武汉某四星商务酒店，220 间房，位于金融中心。三年前为快速起量，签了 40 家公司协议，协议价普遍在 BAR 的 6.5–7 折。
情境: 2026 年市场回暖，竞对 ADR 普遍上涨 12%，但本店 ADR 纹丝不动——因为 55% 的间夜来自协议客，价格被合同锁死。收益经理想提价，销售却说「一提价客户就跑了」。
关键数据: 协议客占比 55%，协议均价 ¥398；散客均价 ¥612；整体 ADR ¥494。竞组 ADR ¥556，ARI 仅 89。协议客中，实际消费频次排名后 40% 的公司只贡献了 8% 的间夜。
决策过程: 收益经理拉出协议客的「频次—房价」矩阵，发现真正活跃的是 12 家公司（贡献 47% 间夜），其余 28 家一年住不到 20 间夜却占着最低价。于是提出分层：不是全面提价，而是对低效协议客不再续签最低价，并给高频客户设置「保量返点」而不是「无条件低价」。
执行的动作: ① 按贡献度把 40 家协议客分 A/B/C 三档；② A 档（12 家）价格上调 8%，但给年度保量返点 3%；③ B 档维持价但设最低消费间夜；④ C 档（28 家）到期不续原价，改按当日 BAR 的 85 折动态执行；⑤ 用表 F 重排房型价差，把省出的价差空间让给散客。
结果: 一年后协议客占比降到 46%，但整体 ADR 从 ¥494 升到 ¥561（+13.6%），ARI 从 89 升到 101。协议客总间夜仅下降 6%，且 A 档客户零流失。
复盘: 做对的是：没有一刀切提价，而是按贡献分层。做错的是：三年前签协议时没设保量与有效期，导致价格刚性。

可复用动作　协议价必须设有效期 + 保量条款；每年做一次「频次—房价」矩阵复盘，清掉低效低价协议。

涉及：表 F 房型价差 · 表 C ARI · 表 N 周月节奏

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 协议客占比 55%、ADR 被三年老合同锁死，优先应该做什么？

2. 签公司协议价时，合同里最该补上的两条是什么？

案例 5 · 五 · 特殊事件

隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？

新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」

竞对新开份额分流防守

酒店画像: 宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。
情境: 新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。
关键数据: 本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。
决策过程: 收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。
执行的动作: ① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。
结果: 6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。
复盘: 做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。

可复用动作　新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。

涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？

2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？