第一篇 · 认知篇
这门学科到底在讲什么？先建立骨架。
在学任何技巧之前，先搞清楚三件事：它为什么存在（本质）、用什么衡量好坏（指标）、怎么判断自己处在哪（竞争与弹性）。这四章不教您操作，但后面所有操作都建立在这四章之上。
本篇与其他篇的关系：认知篇是「地基」——第二篇的每个决策都用本篇的指标来判；第三篇的流程用本篇的预测来驱动。
学完本篇您能做到：用一句话说清收益管理是什么；用 RevPAR 与 RGI 判断一家酒店经营得好不好；判断降价是否划算。
本质与衡量
为什么需要它，以及用什么数字说话
第一篇 · 认知篇 ｜ 本质与衡量 ｜ 第 1 章
第 1 章收益管理是什么：一句话与底层逻辑
读完这章您能说清：为什么同样一间房，昨天卖 300、今天卖 800 都不是乱来——并记住那条贯穿全书的判据。
您一定踩过的坑
周三上午，前台小王接到电话："明天还有房吗？多少钱？"他看了一眼系统：还剩 20 间。心想反正空着也是空着，报了个 320。
对方立刻订了 5 间。小王还挺高兴——上午就开了张。
第二天下午，一个商务团打来电话要 10 间，出价 680，连住两晚。小王翻遍系统，只剩 3 间，只能说对不起。
他不是不努力，他是不知道：这 20 间房"留给谁更值"。更关键的是——他做决定的时候，手上其实有答案：昨天同期还剩几间、去年这个日子卖了多少、附近展馆下周有没有活动。他只是没看。
这就是收益管理要解决的问题：不是"能不能卖掉"，而是"该不该现在卖掉、卖给谁"。
后来呢：小王被批评后不服气——他觉得自己"明明把房卖出去了"。直到店长给他算了一笔账：那 5 间房如果留到下午，按商务团的 680 卖出，收入是 3,400；而他上午卖掉只收了 1,600。差额 1,800 元，就是他"卖得太早"的代价。
小王后来养成一个习惯：报价前先问三个数——今天已订出多少、去年同期是多少、还有几天。这三个数，就是整门学科的起点。
三要点
- 库存易逝：房晚不可储存。今晚卖不掉，这间的价值永久归零——不像衣服能囤到明年卖，也不像产能可以补产。这是收益管理存在的第一前提。
- 成本结构极端：酒店固定成本极高（房租、人工、折旧、能耗），而多卖一间的变动成本极低（洗涤、易耗品，几十元）。这意味着在成本之上多卖的任何一间，几乎都是净利润——但也意味着，把一间本可卖 680 的房以 320 卖掉，损失的是 360 的纯利。
- 客人出价不同：商务客临时出差、时间紧、公司买单，愿意付 680；游客提前一个月规划、自掏腰包，只愿付 320。同样的房，在不同人眼里值不同的钱。所以问题从来不是"定多少钱"，而是"把房留给哪一类人"。
三要点怎么用（各配一例）
- 易逝性——例：某店 12 月 31 日晚剩 20 间没卖出。这 20 间的价值在零点那一刻永久归零，无法补回、无法储存、无法改日再卖。这就是"必须提前管"的根本原因。
- 成本结构——例：一间房卖 600，变动成本约 80（洗涤+易耗+能耗），固定成本照付。所以多卖一间的净增约 520，几乎是纯利；反过来，把本可卖 600 的房以 300 卖掉，等于白送 220。
- 客群差异——例：同一间大床房，提前 30 天订的游客只肯出 320，当天订的商务客愿意出 680。差别不在房，在时间紧迫度与谁付钱。
核心定义
收益管理 = 在正确的时间，以正确的价格，
把有限的易逝库存，卖给愿意付最高价的客源
注意四个关键词：有限、易逝、时间、价最高。如果房间无限、或可以储存、或所有人出价一样，收益管理就不存在。
而贯穿全书的唯一判据是：一间房该不该现在卖掉，不看它能卖多少钱，看留给后面的客人能值多少钱——卖与不卖，比的都是机会成本。
算例 3 · 一次"留住"的价值
剩 10 间房，离入住还有 5 天
方案甲：全部按 400 卖掉 → 收入 4,000
方案乙：关掉 400 档，只留 650 档 → 预计卖出 6 间 → 收入 3,900
剩 4 间空置（损失 1,600）
最终比较：甲 4,000 乙 3,900
本例中甲略优——说明并非所有"等待"都划算，关键看高价需求的概率。
若预计能卖出 7 间：乙 = 7 × 650 = 4,550 > 甲 → 此时等待才划算。
这就是第 12 章"保护位"要解决的问题：到底该留几间。
本章判定表 · 什么生意需要收益管理（逐项勾选，全中才适用）
| 产能是否易逝？ | 过期作废（房晚/机位/场次/车位）→ 需要；可储存 → 不需要 |
| 产能是否短期固定？ | 短期无法增加（房间数固定）→ 需要；可随时扩产 → 不需要 |
| 需求是否波动？ | 有明显淡旺/时段差异 → 需要；全年平稳 → 不需要 |
| 客群能否分层？ | 不同客群支付意愿不同 → 需要；所有人出价一样 → 不需要 |
| 能否提前预订？ | 可提前预订 → 可做预测与控制；只能现场买 → 只能现场定价 |
| 成本结构如何？ | 固定成本占比高、边际成本低 → 填满空房价值大 |
| 是否有历史数据？ | 有可分析的历史 → 可预测；无 → 只能凭经验 |
| 能否拒绝生意？ | 可以拒绝低价客（如设限制）→ 可做；必须来者不拒 → 难做 |
用法：判断一个新业务要不要引入收益管理时，逐行勾选。前四项全中才算适用；后四项决定"能做多深"。
填表示例 · 用判定表判断一家新店
场景：一家新开的共享自习室，问要不要做收益管理
| 产能是否易逝？ | 是——一个晚上的座位卖不掉即归零 ✓ |
| 产能是否固定？ | 是——短期内无法增加座位 ✓ |
| 需求是否波动？ | 是——工作日晚上与考试季爆满，白天很空 ✓ |
| 客群能否分层？ | 是——有月卡学员、次卡用户、临时客 ✓ |
| 能否提前预订？ | 是——可线上预约选座 ✓ |
| 成本结构？ | 固定成本为主（房租），边际成本低 ✓ |
| 有无历史数据？ | 新店暂无，需先积累 2–3 个月 △ |
| 能否拒绝生意？ | 可设"高峰时段不接次卡" ✓ |
结论：前五项全中 → 适用。但第 7 项暂不满足，说明初期只能用简单规则（时段定价 + 限额），等积累数据后再做预测与保护位。
这就是判定表的价值——它不只说"要不要做"，还说"现在能做多深"。
案例一 · 两家同样 100 间房的酒店
A 店全年平均出租率 70%、平均房价 400 元。B 店出租率 65%、平均房价 460 元。
哪家经营得更好？
A：100 × 70% × 400 = 28,000 元/天。B：100 × 65% × 460 = 29,900 元/天。
B 店出租率低 5 个百分点，收入反而更高。
第一课：不要只看住满没住满，要看卖出了多少钱。
案例二 · 一次"填满房"的代价
某店为把出租率从 78% 冲到 90%，把 60 间房以 199 元投给低价渠道（正常价 450）。
多卖的 12 间确实带来了 2,388 元收入；但同期有 8 位愿意付 450 的散客因为没房而流失，损失 3,600 元。
净效果：−1,212 元。出租率上去了，钱少了。
这就是"填满房"的陷阱——填满不值得填的房，是负资产。
案例三 · 把"感觉"变成"数字"
某店店长凭经验判断"下周肯定淡"，准备降价促销。收益专员查了三件事：① 下周有本地马拉松（历史同期出租率高 22%）；② 当前在手已比去年同期高 15%；③ 竞品已悄悄提价 8%。
三条证据全部指向"下周不但不淡，反而紧俏"。该店改为小幅提价 + 设 MinLOS=2。
结果：当周 RevPAR 比去年同期高 19%，而如果按店长的直觉降价，将损失约 12% 的收入。
结论：收益管理不是取代经验，是给经验装上仪表盘。经验告诉您"可能"，数据告诉您"多少"。
案例四 · 一次完整的"留住"决策（含对话）
周三 08:10，收益专员小林与销售总监的对话：
销售："周末还有 25 间，我有个旅行社要 20 间，350 一间，接不接？"
小林："我先问三个数——去年同日现在在手多少？"
销售："大概 30 多间吧。"
小林："今年 48 间，高出约 40%。近三天日均 pickup 11 间，历史是 7 间。还有 4 天。"
销售："所以呢？"
小林："所以散客后劲足。按第 12 章，高价期望需求约 20 间，我们该保护 20 间——低价最多放 5 间。"
销售："那我只接 5 间？客户会不高兴。"
小林："或者说：20 间可以，但要 480。这样总贡献更高。"
最终客户接受了 15 间 @450。周末散客又卖出 18 间 @650。
若按原方案全接 20 间 @350：收入 7,000 + 散客约 5 间 = 10,250。
实际结果：15×450 + 18×650 = 18,450。
结论：这次"少接 5 间"多赚了 8,200 元。收益管理的收益，常常来自"敢于不卖"。
常见错误
- 把收益管理等同于"涨价"。它同样包括"该低的时候低得下去"。只涨不降的叫定价，不叫收益管理。
- 把出租率当目标。出租率是手段，收入是结果，利润才是目的（第 2、26 章）。
- 认为收益管理只是收益岗的事。它需要前厅、销售、市场、财务配合（第 25 章）。
常见错误（续）
- 认为"房间空着也是空着，便宜卖总比没有好"——忽略了这间房本可以留给更高价的客人（第 12 章）。
- 把收益管理当成一次性项目——它是一套需要每天运转的体系，不是做一次方案就结束。
与前后章的联系
- 往下（第 2 章）：知道了"该看收入"，下一步是学会怎么算收入——三个核心指标。
- 往下（第 12 章）："把房留给哪一类人"这句话，会变成可计算的东西——保护位。
- 贯穿：本章的"机会成本"判据，会在第 4、12、15、26 章反复出现。
自学者提示：找一家您熟悉的酒店，查它周一和周六的价格。如果不同，说明它在做收益管理。然后试着回答：为什么周一便宜？答案通常是"商务客周末不来，而周末有游客"——这就是客群分层的直觉起点。
再进一步：查它提前 30 天和提前 1 天的价格，如果不同，说明它在按"时间"管理。这两组价格，就藏着整门学科。
练习
- 为什么电影院下午场便宜、晚场贵？用"易逝库存"解释。
- 一家酒店把房价从 400 降到 360，出租率从 60% 升到 70%。收入是升是降？
- 举一个"产能可储存、因此不需要收益管理"的生意例子。
- 用本章的 8 行判定表，判断"理发店"是否适用收益管理。
- 用自己的话解释：为什么"填满房"可能是负资产？
本章小结（5 条，可复述）
- 收益管理的对象：有限的、易逝的、需求波动的、客群可分层的产能。
- 四个行业本质：库存易逝、固定成本高而边际成本低、需求可预测、支付意愿分化。
- 唯一判据：卖与不卖，比的都是机会成本——留给后面的客人值多少钱。
- 核心指标：RevPAR = OCC × ADR（详见第 2 章），是收入最大化目标的量化形式。
- 最大陷阱：把"填满房"当成绩——填满不值得填的房，是负资产。
练习（进阶）
- 用一句话向一位从没接触过酒店的人解释收益管理，并说明为什么"降价填满"可能是错的。
- 某店 100 间房，把 40 间以 200 元卖出（正常价 500）。计算这次"填满"的机会成本。
- 列出您所在（或熟悉）的机构中，符合第 1 章判定表前四项的三个业务。
常见场景速查
遇到下面这些情况，直接按"动作"做
| 客人问"今晚还有房吗、多少钱" | 先查在手/去年同期/pickup三个数，再报价——不要凭"剩几间"定价 |
| 剩房不多，想卖贵一点 | 先关低价档（可得性），再考虑提价；不要一步涨到位 |
| 淡季空房很多 | 做带栅栏的促销（提前订/不可退/会员），不裸降价 |
| 销售要接一个大团 | 先算置换：团收入 ≥ 被挤散客的期望收益才接（第 15 章） |
| 老板问"为什么这月收入降了" | 不要只看自己 → 看RGI与竞品（第 3 章） |
第一篇 · 认知篇 ｜ 本质与衡量 ｜ 第 2 章
第 2 章三个核心指标：OCC、ADR、RevPAR
读完这章您能算清：一家酒店经营得好不好，不靠感觉。
您一定踩过的坑
月底经营会。前厅经理先报："我们这个月住得很好，出租率 85%！"销售经理接着报："我们房价守得也不错，平均 520！"两人都在报喜。
总经理却盯着报表皱眉——因为这个月收入其实比上个月少了。
问题出在哪？出租率高说明量好，平均房价高说明价好，但两个指标各自只说了一半。上个月可能是"出租率 70%、房价 600"，这个月是"出租率 85%、房价 520"——量上去了，价下来了，乘起来反而更少。
缺的是一个把量和价合在一起看的指标。这就是 RevPAR。
后来呢：总经理把两个数字并排写在白板上——
上月：出租率 70% × 房价 600 = RevPAR 420
本月：出租率 85% × 房价 520 = RevPAR 442
等等，RevPAR 其实更高？那总经理为什么皱眉？
因为还要扣渠道成本。本月多卖的房大量来自低价 OTA，扣掉佣金后实际到手比上月还低——这就引出了第 13 章的"净价"和第 26 章的 GOPPAR。
一个指标不够用，永远要多问一层。
三要点
- OCC（出租率）＝已售房 ÷ 可售房。它看"量"。但单独看会误导——因为它不告诉您卖多少钱。一间 100 元卖掉和 1000 元卖掉，在出租率上是完全一样的。
- ADR（平均房价）＝客房收入 ÷ 已售房。它看"价"。单独看同样误导——因为它不告诉您卖了多少间。只卖 1 间 1000 元的房，ADR 是 1000，但酒店几乎是空的。
- RevPAR（每可售房收入）＝ OCC × ADR ＝客房总收入 ÷ 可售房总数。它是唯一把量与价合在一起的核心指标，也是行业通用的经营结果指标。
三要点怎么用（各配一例）
- OCC——例：100 间房卖 90 间，OCC 90%。看起来很好，但如果均价只有 150，收入远不如卖 60 间均价 400。OCC 高不等于经营好。
- ADR——例：某店只卖出去 5 间套房（单价 3,000），ADR = 3,000，看起来"超高端"，但 95 间空着。ADR 高同样不等于经营好。
- RevPAR——例：把上面两种极端合起来看，RevPAR 才能真正反映"可售房的整体产出"。它同时惩罚"空置"和"贱卖"。
核心公式
RevPAR = OCC × ADR
= 客房总收入 ÷ 可售房总数
算例 1：100 间房，卖出 70 间，房价 400。
OCC = 70/100 = 70%；ADR = 400；RevPAR = 70% × 400 = 280 元。
算例 2：另一家 100 间房，卖出 60 间，房价 460。
OCC = 60%；ADR = 460；RevPAR = 60% × 460 = 276 元。
前者出租率高 10 个百分点，RevPAR 只高 4 元。
算例 3（反直觉）：100 间房，只卖 10 间但房价 2,800（某奢侈套房）。
OCC = 10%；ADR = 2,800；RevPAR = 280。与算例 1 完全相同——可见只看 ADR 会误判得多离谱。
算例 4 · 两种提升 RevPAR 的路径
当前：OCC 60%、ADR 500 → RevPAR 300
路径甲（提价）：OCC 55%、ADR 560 → RevPAR 308
路径乙（放量）：OCC 70%、ADR 470 → RevPAR 329
本例中放量优于提价——但要注意：放量通常意味着降价，会压缩利润空间。
所以 RevPAR 只是第一层判断，最终要看 GOPPAR（第 26 章）。
这也解释了为什么"冲出租率"和"守房价"之争永远没有答案——要看哪个路径的利润更高，不是哪个 RevPAR 更高。
本章判定表 · 用哪个指标评价经营
| 看"卖得满不满" | 用 OCC，但绝不能单独用它做奖惩（会诱发低价填房） |
| 看"卖得贵不贵" | 用 ADR，同样不能单独用（会诱发空房死守高价） |
| 看"整体经营结果" | 用 RevPAR（量与价的乘积）——行业通用 |
| 看"赚不赚钱" | RevPAR 不够，要看 GOPPAR（第 26 章）——渠道佣金会吃掉收入 |
| 看"相对市场" | 要看 RGI（第 3 章）——市场普跌时跌得少就是赢 |
| 降价是否划算 | 降 X% 价，量必须涨超过 X% 才划算（第 4 章） |
| 常见错误 | 用"平均房价"代替"实际到手价"；用"出租率"代替"收入" |
用法：任何经营汇报，必须同时给出 OCC、ADR、RevPAR 三个数。只给其中一个，都是在回避另一半事实。
填表示例 · 月度经营会该怎么汇报
场景：月底经营会，您只有 3 分钟汇报
| 先看结果指标 | 报 RevPAR（并与预算、去年同期比）✓ |
| 再看相对位置 | 报 RGI（市场涨跌时尤其重要）✓ |
| 补充量与价 | 同时给出 OCC 与 ADR，说明变化来自哪一侧 ✓ |
| 是否报出租率 | 可作参考，但不得单独作为成绩 ✗ |
| 是否报平均房价 | 同上，不得单独作为成绩 ✗ |
| 是否扣渠道成本 | 季度/年度汇报必须给出 GOPPAR ✓ |
结论：三分钟汇报的标准句式是——"本月 RevPAR 320，完成预算 98%，RGI 103（跑赢市场）；OCC 降 2 个点、ADR 升 4%，说明变化主要来自价格。"
一句话里同时有量、价、结果、相对位置——这才叫会看数。
案例一 · 降价换量是否划算
100 间房，当前 OCC 60%、ADR 500，RevPAR = 300。
方案：降价到 450，预计出租率升到 70%。
新 RevPAR = 70% × 450 = 315 > 300 → 划算。
但如果出租率只升到 64%：64% × 450 = 288 < 300 → 不划算。
关键：降价是否划算，完全取决于能否换来足够的量。
案例二 · 两个团队，两种考核
A 店考核前厅"出租率"，考核销售"平均房价"。B 店两个部门都考核 RevPAR。
A 店：前厅为冲出租率低价甩房，销售为守房价拒绝团队——两个部门互相打架，公司整体受损。
B 店：两个部门都被迫同时考虑量与价，会主动协商"什么时候该放、什么时候该守"。
结论：指标怎么设，团队就怎么干。用单一指标考核，一定会诱发扭曲行为。
案例三 · 被指标误导的一次奖惩
某集团对店长考核"出租率排名"，第一名奖励。结果各店纷纷低价甩房冲量。
半年后：集团整体出租率从 72% 升到 81%，但 RevPAR 反而下降 6%，利润下降更明显。
集团改为考核 RevPAR 与 GOPPAR 后，出租率回落到 76%，但利润回升。
结论：您考核什么，就会得到什么。考核出租率，一定得到低价；考核利润，才能得到经营。
案例四 · 三个指标如何一起看（含时间线）
某店一个月的指标变化：
第 1 周：OCC 78%、ADR 480 → RevPAR 374。销售说"量不错"。
第 2 周：为冲量降价到 430 → OCC 86%、ADR 430 → RevPAR 370。销售说"住得更满了"。
第 3 周：收益岗介入，关掉最低两档、加 MinLOS → OCC 79%、ADR 505 → RevPAR 399。
第 4 周：维持策略 → OCC 80%、ADR 515 → RevPAR 412。
关键对比：第 2 周出租率最高（86%），但 RevPAR 反而低于第 1 周；第 3 周出租率降到 79%，RevPAR 却升到 399。
结论：出租率与 RevPAR 可以反向变动。只盯出租率，会把第 2 周当成"好"，把第 3 周当成"差"——完全看反了。
常见错误
- 把 ADR 当成"卖价"。ADR 是所有已售房的平均，包含团队价、协议价，不等于挂牌价。
- 忽略"可售房"口径。装修房、自用房、免费房是否计入可售房，会直接改变 OCC 与 RevPAR，必须与财务统一口径。
- 用 RevPAR 代替利润。RevPAR 高但渠道佣金高，利润可能更低（第 26 章）。
常见错误（续）
- 拿不同口径的 OCC 互相比较——有的店把维修房计入可售房，有的不计，直接比会得出错误结论。
- 忽略"免费房/自用房"的处理——它们是否计入可售房与收入，要全店统一。
与前后章的联系
- 往上（第 1 章）：RevPAR 就是第 1 章"收入最大化"目标的量化形式。
- 往下（第 3 章）：RevPAR 是绝对值，要判断好坏还得看相对市场——RGI。
- 往下（第 26 章）：RevPAR 不扣成本，真正的经营指标是 GOPPAR。
自学者提示：记住一个速判法——降价 X% 后，出租率必须提升超过 X% 才划得来。降 10% 价，量要涨 10% 以上（严格说是 11.1%）。
练习方法：随便找一家酒店，用"房价 × 出租率"心算它的 RevPAR，再和上个月比——您会发现自己开始像收益经理一样思考了。
练习
- 120 间房卖 84 间，房价 380，求 OCC、ADR、RevPAR。
- RevPAR 320、ADR 400，求出租率。
- 房价从 500 降到 450（降 10%），出租率要升到多少才能保住原 RevPAR？
- A 店 OCC 80%/ADR 400，B 店 OCC 60%/ADR 550，哪家 RevPAR 高？
- 为什么不能用"出租率"单独考核前厅？
本章小结（5 条，可复述）
- 三个指标：OCC（量）、ADR（价）、RevPAR（量×价）。
- 单独看会误导：OCC 高可能是低价换来的，ADR 高可能是空房撑的。
- 核心是 RevPAR＝客房收入 ÷ 可售房数，同时惩罚"空置"与"贱卖"。
- 降价速判：降 X% 价，量必须涨超过 X% 才划算（10%→11.1%，20%→25%，30%→42.9%）。
- 再上一层：RevPAR 之上是 GOPPAR（第 26 章），因为它不扣成本与佣金。
练习（进阶）
- 某店上月 OCC 82%/ADR 450，本月 OCC 76%/ADR 510。哪个月经营更好？好多少？
- 为什么"考核出租率"一定会诱发低价甩房？用本章公式说明。
- 房价 600，若降到 540，出租率至少要升到多少才能保住原 RevPAR？（原 65%）
常见场景速查
遇到下面这些情况，直接按"动作"做
| 要汇报本月经营 | 必报 RevPAR + RGI，并同时给出 OCC 与 ADR 说明变化来自哪一侧 |
| 出租率很高但收入不高 | 算 RevPAR，多半是房价太低；查渠道结构（第 13 章） |
| 房价很高但收入不高 | 算 RevPAR，多半是出租率太低；查渠道曝光与竞品（第 3、24 章） |
| 有人提议降价冲量 | 先算临界量：降 X% 需量涨超 X%（10%→11.1%） |
| 要定明年目标 | 不能用"今年+10%"，要按月指数拆到日（第 21 章） |
第一篇 · 认知篇 ｜ 本质与衡量 ｜ 第 3 章
第 3 章竞争三件套：MPI、ARI、RGI
读完这章您能判断：您不是在为难自己，您是在跟市场比赛。
您一定踩过的坑
这个月 RevPAR 380，比上月跌了 20。老板在会上问为什么，您说："淡季，没办法。"
但隔壁老王的店也是淡季，人家 RevPAR 反而涨了。
市场整体下滑时，您跟着跌不算本事；跌得比竞品少才是本事。反过来，市场普涨时您涨得比别人慢，其实是在退步。
所以只看自己的绝对值是远远不够的——您必须知道市场是多少，以及您占市场的多少。这就是三个"指数"的由来。
后来呢：老板追问了一句："那老王是怎么做到的？"
查下来发现：老王在淡季做了三件事——① 提前 60 天锁定了一个行业会议的住房；② 把官网会员价做了小幅让利但配了"提前 7 天不可退"；③ 每周盯竞品价格，跟着市场微调。
他的 RevPAR 涨，不是因为运气，是因为动作做在了前面。
而"淡季没办法"这句话，本质上是在说"我没有提前准备"。
三要点
- MPI（市场渗透指数）＝您的 OCC ÷ 竞争群 OCC。看"量"的份额。>100 说明您抢到的量比市场平均多。它回答：我分到的蛋糕比别人大吗？
- ARI（平均房价指数）＝您的 ADR ÷ 竞争群 ADR。看"价"的位置。>100 说明您卖得比市场贵。它回答：我卖的单价站得住吗？
- RGI（收入产生指数）＝您的 RevPAR ÷ 竞争群 RevPAR ≈ MPI × ARI。这是终极成绩单——它同时反映了量与价，是评价收益管理成败的第一指标。
三要点怎么用（各配一例）
- MPI——例：市场平均出租率 78%，您是 70% → MPI = 90。说明市场的需求您只接住了九成，问题在渠道、曝光或转化。
- ARI——例：市场均价 460，您是 500 → ARI = 109。说明您的定价站得住，甚至高于市场——此时若仍在丢量，问题不在价，在量。
- RGI ≈ MPI × ARI——例：上两例合起来 RGI ≈ 98。这个拆解能直接告诉您"该补量还是该提价"，避免盲目降价。
核心公式
MPI = 您的出租率 ÷ 竞争群出租率
ARI = 您的平均房价 ÷ 竞争群平均房价
RGI = 您的 RevPAR ÷ 竞争群 RevPAR ≈ MPI × ARI
算例 1（归因）：您 OCC 70%、市场 80% → MPI = 87.5（量不够）。
您 ADR 500、市场 450 → ARI = 111（价不错）。
RGI ≈ 87.5% × 111% = 97（略低于市场）。
诊断：不是价的问题，是量的问题——该补渠道和客流，而不是降价。
算例 2（陷阱）：您 MPI = 110（量很好）、ARI = 85（价很低）→ RGI ≈ 93.5。
诊断：靠低价换来了量，但整体仍落后于市场。这种情况下再加促销只会更糟。
算例 3 · 一次完整的归因
您的 OCC 62%、市场 78% → MPI = 79.5
您的 ADR 520、市场 480 → ARI = 108.3
RGI ≈ 79.5% × 108.3% = 86
诊断：价有优势（108），但量严重不足（79.5）→ RGI 86。
正确动作：不动价格，去补量——加渠道曝光、做会员拉新、定向拜访协议客户、淡季做有栅栏的促销。
错误动作：降价。因为降价只会让 ARI 从 108 掉下来，RGI 可能更低，还白白损失收入。
这就是"先拆解再动手"的价值——它能防止您用最贵的方式解决一个不是问题的问题。
本章判定表 · RGI 不达标时的归因与动作
| RGI<100 且 MPI↓ | 量不够 → 动渠道、促销、团队、开放低价档填量 |
| RGI<100 且 ARI↓ | 价不够 → 动价档、加限制条件（MinLOS）、关低价档 |
| MPI>100 但 ARI<100 | 靠低价换量 → 警惕：量有了但钱没赚到，需提价 |
| MPI<100 但 ARI>100 | 守价但缺量 → 补渠道与曝光，不要降价 |
| MPI<100 且 ARI<100 | 全面落后 → 先看产品与口碑（第 24 章），再谈定价 |
| 前提动作 | 竞争群要选对（同档次、同区位 3–5 家），否则三个指数全是假的 |
| 观察频率 | 每月看 RGI；每周看竞品价格变动（不每周算指数） |
用法：月报第一件事就是拆 RGI。先用 MPI ↓ 还是 ARI ↓ 定性，再决定动"量"还是动"价"。绝不跳过这一步直接调价。
填表示例 · 月报第一件事：拆 RGI
场景：某月 RGI = 92，老板问"怎么办"
| 先看 RGI | 92 < 100 → 落后市场，需要动作 ✓ |
| 拆 MPI | MPI = 88 → 量不够（低于市场 12%）✓ |
| 拆 ARI | ARI = 105 → 价有优势，不是价的问题 ✓ |
| 定性 | 量差 → 动渠道、促销、团队、开放低价档 ✓ |
| 排除项 | 不动价——降价会削弱 ARI，让 RGI 更差 ✗ |
| 复查周期 | 动作执行 4 周后再看 RGI 是否改善 ✓ |
结论：RGI 92 的正确解法是补量，不是降价。
若当时凭直觉降价 10%，ARI 会从 105 掉到约 95，RGI 变成 88×95% ≈ 84——越降越差。
案例一 · 淡季里的赢家
市场整体 RevPAR 从 400 跌到 300（−25%）。您的店从 380 跌到 310（−18%）。
您的 RevPAR 也跌了，但 RGI 从 95 升到 103——您在淡季跑赢了市场。
结论：RGI 低于 100 才需要紧张；市场普跌时跌得比竞品少，就是赢。
案例二 · 竞争群选错的后果
某店把自己与 5 家高档酒店对比，长期 RGI 只有 80，团队士气低落，年年降价。
后来重新划定竞争群（改为同档次、同商圈的 4 家），RGI 实为 108。
之前的连年降价，是在一个错误的分母下做出的错误决策。
结论：竞争群是分母。分母错了，后面所有动作都错。
案例三 · 换群之后，决策全变了
某店原与 5 家豪华酒店同群，RGI 长期 78，团队年年降价。重新划群后（改同档次同商圈 4 家），RGI 实为 107。
更关键的是：之前的降价决策，是在一个错误的分母下做出的。这意味着过去两年所有的价格调整方向都错了——不该降的时候降了。
结论：竞争群是分母。分母错了，所有相对判断都错，且错得很隐蔽——因为数字看起来"很客观"。
案例四 · 一次 RGI 归因会议（含对话）
月度经营会：
总经理："这个月 RevPAR 360，比上月跌了 12，问题在哪？"
收益经理："先看市场。市场 RevPAR 从 380 跌到 400——市场是涨的，我们是跌的。"
总经理："那 RGI 呢？"
收益经理："RGI = 360/400 = 90，上月是 380/380 = 100。"
总经理："所以是量的问题还是价的问题？"
收益经理："拆开看：MPI 从 102 掉到 92（量掉了），ARI 从 98 升到 104（价涨了）。是量的问题。"
总经理："那降价能不能救？"
收益经理："不能。降价会让 ARI 从 104 掉下来，RGI 可能更低。应该补渠道和曝光。"
后续动作：加 OTA 曝光、做会员拉新、销售拜访协议客户。四周后 MPI 回到 99，RGI 回升到 96。
结论：这场会如果只看 RevPAR，会做出"降价"的错误决定。拆 RGI 之后，才找到真正的病根。
常见错误
- 竞争群随手选。应与自己争夺同一批客人的酒店为群，通常 3–5 家，同档次、同区位。
- 用绝对值判断好坏。RevPAR 涨了不代表赢——要看市场涨了多少。
- 不敢换竞争群。周边新开了强竞品，就要重划；但换群要书面记录并说明原因。
常见错误（续）
- 指数算完就完，不做归因——RGI 92 本身没有价值，"MPI↓ 所以该补量"才有价值。
- 用周数据算 RGI——竞品数据波动大，指数应按月看，周度只看价格变动。
与前后章的联系
- 往上（第 2 章）：RGI 就是"您的 RevPAR ÷ 市场 RevPAR"，是 RevPAR 的相对化。
- 往下（第 23 章）：RGI/MPI/ARI 是月报的核心三行。
- 往下（第 24 章）：若产品口碑明显落后，先修评分再谈这三个指数。
自学者提示：没有竞品数据怎么办？用手工的办法——每天记录 3–5 家同档次酒店在 OTA 上的公开价与房态，坚持两周，您就有了自己的 baseline。这是所有收益经理的入门功课。
练习
- 您的 OCC 65%、市场 75%；ADR 480、市场 400。求 MPI、ARI、RGI 并给出诊断。
- RGI 105 但 MPI 只有 90，说明什么？该动什么？
- 为什么竞争群选错会让三个指数全部失真？
- 市场 RevPAR 跌 20%，您跌 15%，您的 RGI 是升是降？
- 若 MPI 110、ARI 85，应优先补量还是提价？
本章小结（5 条，可复述）
- 三个指数：MPI（量）、ARI（价）、RGI（结果），都以竞争群为分母。
- RGI 是终极成绩单：>100 跑赢市场，<100 落后。
- 归因公式：RGI ≈ MPI × ARI —— MPI↓ 补量，ARI↓ 提价。
- 市场普跌时跌得少就是赢：绝对值会骗人，相对位置不会。
- 前提是竞争群选对：同档次、同区位 3–5 家；分母错，指数全假。
练习（进阶）
- 您的 RevPAR 从 400 涨到 410，市场从 420 涨到 450。您的业绩是变好还是变差？
- 若 MPI 105、ARI 88，应该优先补量还是提价？各举两个具体动作。
- 为什么"只看自己 RevPAR 涨了"会掩盖退步？
常见场景速查
遇到下面这些情况，直接按"动作"做
| RevPAR 涨了，老板很高兴 | 先别高兴——查市场涨了多少；跑输市场就是退步 |
| RGI < 100 | 拆 MPI / ARI：MPI↓ 补量，ARI↓ 提价；不要直接降价 |
| MPI 高、ARI 低 | 靠低价换量 → 该提价，不是继续促销 |
| 市场普跌 | 目标改为"跌得比竞品少"；RGI 才是成绩单 |
| 指数长期异常低 | 先怀疑竞争群选错（第 3 章案例二），不是自己做得差 |